第一、抓住关键的业务场景去激励

另外，HR还要抓一些关键的业务场景，去年我们在双十一的后面两小时，我们就会看到整体，当然我们也有一些目标，有一些团队已经完成了目标，但是可能有些团队还没有完成。在这个过程中，敏锐的发现，把这些业务伙伴都叫到一起，怎么样一起为我们那些没有完成的伙伴们做点什么。

这个时候大家都放下了自己的KPI，放下了自己的屁股，大家想到的更多是我们怎么样这群人都能够在这个场景中取得成功，都能够感受到完成目标，我走到了那个里程碑的那种喜悦。这也是我觉得很重要的，搭场子有搭横向的场子，也有搭你所支持的团队的场子，业务leader要讲清楚，今年我们的部门在双十一这个场景中到底要创造什么样的价值，我们的目标是什么，我们的路径是什么。再往下，逐步一层一层的都要讲，晒一下。晒清楚以后，我们的小二自然而然会知道，原来我的工作是跟那个目标是有关联的。我觉得这个是从业务的角度上去做。

第二，从文化的角度去做激励

我们去年是国际化，全球好货，消费升级。我们的国际团队基本上每天都会搞这样的活动，安利。有个时间段，大家都安利自己所负责的行业、品类、商家，他们最有意思的，或者品质最好的，或者最好玩的，或者你觉得最有价值的，反正就是从各个角度去挖掘，讲清楚这个商品到底好在哪里，能为消费者带来什么。通过这个自然而然也让他感受到，原来我的工作是这么有价值的，能够给消费者带来这么好的体验。

其实当我们定了业务主线，定了文化主题的时候，每个部门都会去围绕这个大的文化主题，会去定。比如，设计师和运营是不一样的，设计师更讲究的是艺术、鲜活、鬼灵精怪，他会围绕这个再去诠释他今天要做的这个文化主题是什么。

去年定的文化主题是，激情、积极乐观、永不放弃、专业，怎么用设计能拓展业务的边界，怎么能共享共担、共同进步，他会去定义他这个基调，快乐的、温情的、感恩的，于是在这个过程中他们会定几个主题，第一个先吃得爽，他们有美食地图、庆祝patty，他们会去找各种不同的美食，像天猫国际的小二会去把各个国家的美食拿出来作为双11那天的加油站。

第二个就是从色彩斑斓的活动上要玩得嗨，所以他们会去搞些设计师的秘密花园，所谓的秘密花园就是让他们的家人、家属对设计师的关心、温暖、期待通过片子、通过文字能够表达出来。另外会去做感动瞬间，他们会去比赛谁抓拍了最感动的片段，拍下来洗出来贴到文化墙上。这一点也非常重要，让大家彼此能看到，我们也许因为不同的业务观点拍过桌子、吵过架，但在今天的这场大仗中，我看到你的付出、看到你的努力，我并且把它拍下来贴出来，那个场景让我非常非常地感动。这就是讲故事。

另外，我们在这个过程中去挖掘，设计师是怎样去看双十一的，他认为这个设计要表达什么，从各个角度去挖掘出来，呈现出来，让我们的设计师更有成就感，因为那是他的围绕双11的一个有灵魂的作品。

另外我们会做很多的双十一的纪念品，这个我相信大家也都会有，纪念勋章，这是我的第六个双十一，上面有一个纪念勋章，然后会去做头巾。每次做完了大家都会很感动，就拿一张白纸，上面写着这是你的第几个双十一，然后把它拍成片子。就是用这种，当你每年看到，今年是第一个，明年变成第二个，后年出来的时候，这是我的第三年，那种荣誉感、成就感，和走过三年的所有的复杂的心路历程，都在那一天得到了展现。 

再回到设计师的团队，激励怎么做。双11过后，我们会搞一个评奖，评选谁的设计更能符合双11的文化、业务，最时尚或最有价值的设计，把优秀的设计作品拿出来解读，让设计师去讲讲他是怎么思考的，不仅仅是在设计师的团队，有可能是在整个集团UED的团队去讲。

HR还得了解业务的本质是什么，业务的本质最终都讲清楚你要实现的客户价值是什么，HR也一样，当你设计这样一个共创会的时候，你也要抓着客户价值本身，让大家不断地去挖深，到底我们今天双11的不一样、双11的业务创新是什么，那个创新背后带来的客户价值是什么。

当文化确定下来的时候，实际上我们也会根据业务的节奏去落地。我刚才也讲到了我们会分哪几啪去落地，一个是文化，文化也一样有氛围场、沟通场、激励场。业务的这个层面也一样的，有沟通场，怎么搭场子，让业务能协同发生，沟通更顺畅，让小二能用好所有复杂的产品、工具。

所有的场子也会紧跟业务的节奏走，业务基本上会分四个大的阶段：

从10月中旬开始，我们就有一个造势期；然后到了11月1日就是与预热期；11月11日是正式期；11月12日以后就是检验我们给消费者的承诺到底做不做得到。

HR会紧贴着业务的这四个阶段去做沟通场、提能场。从这个维度上来讲：

10月份我们先把这个氛围场搭起来，将文化主题和业务主题一致，在整个园区整个集团都铺天盖地的营造双十一来了，全球狂欢季来了。这是从文化的布置上、氛围的搭建上。

第二个，通过活动落地。去年在整个园区搞了一个活动，就是你为双十一，怎么来贡献一份力量。我们大概做了三四个这样的活动，整个集团的小二都会有参与的感觉，他也能感知到今天双十一不仅仅是这一万多人的双十一，是整个集团的双十一。

第三个，我们会做一件战袍，战袍也是我们双十一非常传统的，仪式也好什么也好。这种感觉就是，整个生态怎么样一起为双十一联手，共同营造一个狂欢的场的这种氛围就出来了。这是一个，从氛围营造和活动上怎么做文化，并且怎么样联动生态，大家一块儿去做。

另外一个很重要的就是沟通场

我们希望有更多的年轻的小伙伴能够承载这么重要的历史使命，能够在双十一的关键的项目中能够承担PM的角色，带领其他伙伴能够打赢这场战役。HR联动我们集团的OC，挖掘很多发生在小二身上的，发生在客户身上的很多的故事，把它呈现出来。

第一个，在战场上为客户真正创造了不一样的价值的，创造了好的体验的小二的故事能够被大家更多的人知道。实际上这也是在树立这个文化，传递我们今天到底要什么。阿里巴巴要客户第一，那我们在客户第一上，在双十一这个大的战役上我们小二是怎么做的。

第二个，年轻的这些将领，当他们承担这样重要的角色的时候，他们是怎么心力强大的走过来，或者在这个过程中他们有什么样的跌宕起伏，而这些其实也是给我们没有参战的小伙伴甚至是参战的小伙伴，竖一个榜样。

另外就是一些美好的、温暖的故事进行一些传播，让整个集团的文化都能够变得更加鲜活起来。

在双十一的当天，我们会专门有一个记者团，这个记者团基本上是由HR组成，因为双十一当天是打仗，你说HR做什么？我觉得HR在那个关键的场景很重要，你要去抓那些美好的鲜活的好的案例，然后让这些好的案例能够展演在整个集团甚至整个生态当中。我们会通过阿里味儿、阿里小报去传播。

我们去年在内部也做了一个晚会。初衷是说，外部的晚会主要是给消费者看的，小二不可能去参与，但是我们也想让其他的小二，甚至是家属一起参与，因为小二其实在前方这么高频率的，这么高节奏的在工作，其实家属的支持也是分不开的。怎么让我们的家属也感受到双11是一件有价值有意义的事，并且为他的亲人今天在创造着这样一个奇迹而感到骄傲。

于是，在内部我们的报告厅邀请我们的家属来表演节目，会连线到这些的工作人员，给大家看一下我们的家属，看一下双十一当天你们的亲人都是怎么工作的，一个是会连线到外部的双十一的晚会的现场，让整个的感受到，外部是怎么样，大家一起努力创造这个双十一的狂欢节的。

事后，我们会把很多鲜活的、有趣的、好玩的、体现文化的、体现价值观的，把所有的故事集册，然后不断地去沉淀，不断地去延续。

双十一虽然是以天猫为主战场，但是实际上它是一个集团的双十一。所以到了去年的时候，我们还会搭三个场子：

一个场是沟通场，这个沟通场主要是看到说，因为双十一是一个非常复杂的系统工程，信息怎么能够对焦，信息怎么能够同步，这时候HR也要非常敏锐，去搭很多的沟通场。

今天双十一要预热，这个过程中搜索来讲讲预热到底有哪些风险，我们要去做什么。然后行业要讲讲，在这个场景中到底你碰到了什么样的问题。所以会在不同的阶段都会搭这样的场子，解决信息不对焦，解决因为信息不对焦带来的一系列的问题。

再有是工具场。实际上产品和工具也是非常复杂的。这个过程中我们会请不同的业务伙伴，给相关的小二去讲我们这个产品到底怎么用，细节是什么，应该怎么样把握，那天你怎么样用会更高效，会搭很多这样的场，这样保证整个双十一是有效率的。

前一年的双11结束了，就要去思考了：明年的双11到底是谁做总PM，肯定有一个双11的作战指挥图，里面有技术、有行业，行业还有不同的业务场景，每年都有一张这样的大的人员作战图，在这张图上，哪些是已经打过多年双11战役的，派哪些新人去打。

每年双十一结束的时候，我们都会去复盘一下，当年双十一的场景中，所有的参战人员我们会做一个复盘，然后复盘完了以后我们会做一个人才的盘点，然后大致就清楚了明年需要哪些人去做这个双十一。基本上每年都会考虑换一些新的同学来做，因为确实双十一是一场非常好的，能够让我们的小二迅速的能力提升的战场。

我认为在双十一这样的大战中，HR可以做以下四件事

第一个是定目标，当业务目标定了以后，HR要和我们的业务伙伴一起定组织目标，组织目标里有三点我觉得我们必须要抓住，第一点是文化的点，我们要什么不要什么，同时鲜活的特质是什么。第二点是人才梯队的培养目标，今年到底要培养什么样的人才，哪些人是一定要培养的。第三点是在这个过程中，复杂的大战的过程中，怎么样提高组织运作的效率。

第二步是搭场子，围绕着一颗心一张图，HR一定要非常敏锐的去搭很多的场子，能够让我们每一个小二和大仗的总体目标，要非常清晰自己的站位是什么，自己的个人目标和大仗的总体目标之间的关系是什么，能够共同看见。

第三步我认为是摸温度，HR在这个过程中要非常敏锐的贴着业务的实战，贴着业务的实战场景和业务的节奏，要非常敏锐的捕捉到和感知到，在这个过程中我们如何有效的抓住关键的节点，推动业务和组织的目标能够实现。

第四步是做复盘，做复盘也要分为三个维度，业务、团队和文化。然后我们要一起和我们的业务伙伴一块儿来复盘，双十一过程中我们踩过的坑是什么，我们一起来复盘，我们的文化到底沉淀了哪些好的特质。到底哪些人才长出来了，通过什么样的途径、什么样的路径长出来了。