我们到底该怎样才能做好一名HR?
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1006 谭华 HR的日常(ID:sadhrd) 2018-06-10 07:49:19

01以我个人经验和认知来看,HRM/HRBP层面的HR最不好做!为什么呢?因为这个层面的HR既要有强大的执行力,还要具备管理与战略的思维意识,而且软性的技能还要很高,包括情商、有效沟通、洞察力、政治敏感度、发现...

 
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01

 

以我个人经验和认知来看,HRM/HRBP层面的HR最不好做!为什么呢?

 

因为这个层面的HR既要有强大的执行力,还要具备管理与战略的思维意识,而且软性的技能还要很高,包括情商、有效沟通、洞察力、政治敏感度、发现及解决问题的能力、学习能力、还要有情怀和宽容性,等等等等。还要有更重要的两点:专业性和业务性。

 

俗话说就是要上得了厅堂,下得了厨房。

 

所以,这两个职位对个人综合素质能力的要求非常高,这也是通向HRD/HRVP必经的修炼阶段,否则以后做起来会非常吃力。

 

我就见过这样的一位HRM,她是咨询出身,其实知识结构的功底和为人还是不错的。但她的管理、执行力和其它综合能力不行,做起事情来节奏总是慢半拍,踩不到那个点!所以时间一长,业务部门就忽略了她的存在,就连HR团队的小伙伴们也不把她当回事。

 

因为她荒于管理,这个团队在工作状态与业绩产出上严重失调,60%的人都是小白兔,其实合理的人员状态应该是721,即70%兢兢业业的老黄牛,需要花些时间给予培养和指导的;另外20%是star员工,不用管就往前奔的那种;还有10%是这类小白兔,需要去调整、改变其业绩产出或直接让其走人的。

 

那之后我就接手了这个团队。

 

在刚接手的时候发现几乎所有员工都特别的努力,每天晚上加班到10点。作为HR,这么努力的工作,真是可贵呀!所以,我在开始的时候,还真不好意思去直接指出他们工作的问题!

 

但后来实际情况是怎样的呢?5人的招聘团队,平均每人每月的招聘产出量只是4个人!换言之,有可能5个人才干了1个人的活。这个结果让我无法接受,因为我们在扩充期,这样的工作产出,不用老板说话,部门Leader就要骂娘啦!

 

于是我开始观察和分析她们,并把设立的考核办法调出来,发现居然没有最终明确结果产出指标,全部得分点都在招聘流程的过程中。

 

举个例子,招聘流程中面试一个人得4分,入职一个人得10分。哪个工作得分相对更可控呢?当然是面试了。面试60个人就能得240分,但入职与否是自身无法控制的,也许人弃Offer了,也许用人部门没看上,费了半天劲,也就是10分,不值当呀!所以为了能得高分,就拼命的面人,管你入不入职,跟HR绩效没任何关系,月底一评分,照样拿奖金,业绩有依据,领导也说不了什么。

 

于是,我制定出以结果为目标,过程自行设定的管理办法。要求她们每人每月至少入职8个人,否则绩效为零,而且从现在开始一切加班费用都不批,不支持无效加班。

 

当时就有员工摔铅笔说:“不就是不想让我们拿奖金吗?大不了不要了,不干不就好了?!”“反正干了这么长时间,也觉得HR体现不出什么价值!不给就算了!”说实话,她们的举动和言行让我很失望!

 

在这样的情况下,如果你是这个团队的新leader,你会怎么做?

 

在经过一段激烈的思想斗争之后还是决定把这些人全部换掉!重新建立了一个积极的、有开放心态和价值观趋同的团队。

 

新团队也是5个人,但在同样的时间内,新团队招聘的人数是老团队招聘人数的3倍。

 

这个case分享给大家,是想和大家一起来思考,HR核心价值是什么?而我们到底又该如何做好一个HR?

 

02

 

我接触过很多HR,大多数人都会抱怨自己受夹板气或是没价值。其实你不是没价值,而是在这个岗位上你没有体现出这个岗位的价值,从而你没有价值感。

 

所以,做HR一定要理解我们到底是做什么的、为什么去做、怎么做。也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。

 

我给大家分享一个理论模型和工具——盖洛普路径。

 

这个路径说明的是什么呢?简单的说是,最终企业的成绩是由敬业的员工产出的。那如何培养出来这样的人才,是需要我们HR联合老板和组织各级的Leader共同配合来完成的工作。

 

这样的重要工作,你还认为没有价值吗?

 

那我们怎么做,才可以体现这样的价值呢?

 

文化DNA

 

公司在20-30人规模的时候,大家沟通很方便,有事在座位上喊一声就OK了。但当员工有100人的时候,传递的方式和途径更加多元化,信息就会有偏差,需要用一套好的机制,保持好公司原有的优秀DNA。

 

比如,我们在设立公司组织部的时候,首要任务就是沟通,去了解每一位管理者的优缺点,他到底是什么样的人。我发现他们当中绝大部分人都有一些共性:积极进取、勇于开拓、学习能力强、不服输、简单快乐善良、具备创业者的狼性文化。

 

我们HR就要想办法把这种特质推广和传承下去。

 

它并不是一个标语或口号,更多的时候需要我们通过行为去落地。比如在招聘过程中就要招具备这类特质的人员来加入原有组织。而且要定期举办活动、人文关怀、员工访谈,与员工建立信任,他们有什么烦心事都愿意跟HR谈,非常开放,我们也会给予大家建议。

 

我之前在网易做C&B的时候,直接leader是CFO,他是香港人,掌管整个网易的财务业务。我从来没有看他凶过什么人,什么时候都是不怒自威的状态。有一次我提交一份很重要的薪酬数据报告给他,他一眼就看出有一个问题,我当时很自责,在老板面前出错,他会对我不满意的。但他就说一句,这里错了。然后没有一句责备我的话。我当时特惭愧,觉得他好专业呀,这么大的数据量,他一眼就可以看出来,以后我要更加认真努力,不可以出错!

 

所以我做数据非常严谨,对待下属时也会以一种平和的心态面对。这就是文化的传递。

 

那文化传不到位是什么原因呢?老员工流失率太高,或是新人进入太快给稀释了,所以我们要建立文化手册或行为手册,如海底捞、阿里巴巴的员工手册一样,件件事情都说明的非常清楚。

 

战略落地

 

业务战略决定人才战略。

 

一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。

 

能不能有个管道保证它bottom up(从细节到总体的,从个别到全貌的,自下而上的)过来通畅传达?

 

之前我在一家上万人的科技公司,那里的HR组织管理部的管理能力就极强,层层分解,从集团落到分公司,责任到人,再落到每个BU(事业部)里面去。实现战略落地。

 

那我们需要做哪些事情:

  1. 统一认知。要对政策百分之百的理解到位,否则行动上会有影响,比如说裁员。

  2. 排兵布阵。明年要做业务、要打仗,要先把将帅先定下来,排头兵选出来。这个事情谁来做,资源配置如何?俗话说兵马未动,粮草先行。HR要做供给对吧?要根据你的目标,把人才盘点出来。

  3. 约法三章。按层级定制度。提升与业务相关的指标制度和财务预算制度,包括绩效考核、奖励和处罚等。那这制度如何定呢?比如说我给招聘团队定的就是激励优秀员工,让她觉得投入与产出合理;中等能力的够一够可以达成,能力差的有压力要走人!

 

组织能力

 

提升组织内人员的能力。

 

比如我们公司今年成立了组织部,来提升主要管理人员的综合能力,以跟上以后公司发展需要。

 

那这类提升怎么做呢?其实我们也是边学边实践,因为任何一个企业的情况都不尽相同,照搬阿里的也未必适合自己,所以我在实践中也总结了三点,供大家参考。

 

组织能力第一条:洗脑。统一思想,听指挥,做强化公司文化。

 

这就像亮剑里的一样,再能打的将军也要接受正规化、理论化的再培训。否则以后思想认识水平没高度,发展不起来。

 

组织能力第二条:培训。我们特意聘请专家来调研我们团队管理问题,缺什么补什么,同时引进高水平的职业管理人。HR也在调研的基础上设立了一些课程,包括时间管理、招聘技巧、非暴力沟通等等。目前HR的预约已经排到七月份了,说明大家是有需求的。

 

组织能力第三条:工作气氛。互联网公司一贯提倡的就是公平、透明、开放和创新。所以,让每个员工在公司里感受到快乐、友爱,每天开开心心的,可以大大提高工作效率。

 

03

 

最后,跟大家沟通一个好的HRBP必须具备哪些能力?

 

第一, 真实阳光

 

真实,就是实事求是,不虚伪。公正处事,客观看人。

阳光,就是能量,你的笑容,永远可以温暖别人,让人感到很舒服。愿意与你亲近,跟你说话聊天。

 

第二,懂业务

 

不懂业务的HR,就没有对话基础,不能建立很好的信任关系,所以,需要我们自己去创造可以了解业务的机会。

 

第三,专业知识

 

这个非常重要,万丈高楼平地起,能见多高就看你的地基有多牢固,所以想得到认可和尊重,请花更多的时间去学习专业知识。

 

举个例子,我们有位招聘HR,非常聪明,但干了一段就说没劲了,没有价值体现,光招聘每天都在重复以往的事情没有提升空间。

 

我告诉她,你可以去了解业务逻辑,从招人的角度,为何招,招什么样的人?招来后如何分配?与新员工进行定期访谈,找出关键问题点,与部门负责人去谈如何改善,这些问题是制度上的还是管理层面上的,还是文化意识上的?我们人员在迅速扩充,关键问题是有普遍性的,我们可以通过不同形式来修正。比如说,员工频繁离职是因为招人不到位,那就培训各部门面试官,教他们具备这样的技能。如果是leader沟通有问题,那就补上有效沟通,是管理方式有问题就补如何管理。

 

看这样的招聘是否比单一招聘本身更有价值?

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