以我个人经验和认知来看，HRM/HRBP层面的HR最不好做！为什么呢？

因为这个层面的HR既要有强大的执行力，还要具备管理与战略的思维意识，而且软性的技能还要很高，包括情商、有效沟通、洞察力、政治敏感度、发现及解决问题的能力、学习能力、还要有情怀和宽容性，等等等等。还要有更重要的两点：专业性和业务性。

俗话说就是要上得了厅堂，下得了厨房。

所以，这两个职位对个人综合素质能力的要求非常高，这也是通向HRD/HRVP必经的修炼阶段，否则以后做起来会非常吃力。

我就见过这样的一位HRM，她是咨询出身，其实知识结构的功底和为人还是不错的。但她的管理、执行力和其它综合能力不行，做起事情来节奏总是慢半拍，踩不到那个点！所以时间一长，业务部门就忽略了她的存在，就连HR团队的小伙伴们也不把她当回事。

因为她荒于管理，这个团队在工作状态与业绩产出上严重失调，60%的人都是小白兔，其实合理的人员状态应该是721，即70%兢兢业业的老黄牛，需要花些时间给予培养和指导的；另外20%是star员工，不用管就往前奔的那种；还有10%是这类小白兔，需要去调整、改变其业绩产出或直接让其走人的。

那之后我就接手了这个团队。

在刚接手的时候发现几乎所有员工都特别的努力，每天晚上加班到10点。作为HR，这么努力的工作，真是可贵呀！所以，我在开始的时候，还真不好意思去直接指出他们工作的问题！

但后来实际情况是怎样的呢？5人的招聘团队，平均每人每月的招聘产出量只是4个人！换言之，有可能5个人才干了1个人的活。这个结果让我无法接受，因为我们在扩充期，这样的工作产出，不用老板说话，部门Leader就要骂娘啦！

于是我开始观察和分析她们，并把设立的考核办法调出来，发现居然没有最终明确结果产出指标，全部得分点都在招聘流程的过程中。

举个例子，招聘流程中面试一个人得4分，入职一个人得10分。哪个工作得分相对更可控呢？当然是面试了。面试60个人就能得240分，但入职与否是自身无法控制的，也许人弃Offer了，也许用人部门没看上，费了半天劲，也就是10分，不值当呀！所以为了能得高分，就拼命的面人，管你入不入职，跟HR绩效没任何关系，月底一评分，照样拿奖金，业绩有依据，领导也说不了什么。

于是，我制定出以结果为目标，过程自行设定的管理办法。要求她们每人每月至少入职8个人，否则绩效为零，而且从现在开始一切加班费用都不批，不支持无效加班。

当时就有员工摔铅笔说：“不就是不想让我们拿奖金吗？大不了不要了，不干不就好了？！”“反正干了这么长时间，也觉得HR体现不出什么价值！不给就算了！”说实话，她们的举动和言行让我很失望！

在这样的情况下，如果你是这个团队的新leader，你会怎么做？

在经过一段激烈的思想斗争之后还是决定把这些人全部换掉！重新建立了一个积极的、有开放心态和价值观趋同的团队。

新团队也是5个人，但在同样的时间内，新团队招聘的人数是老团队招聘人数的3倍。

这个case分享给大家，是想和大家一起来思考，HR核心价值是什么？而我们到底又该如何做好一个HR？

我接触过很多HR，大多数人都会抱怨自己受夹板气或是没价值。其实你不是没价值，而是在这个岗位上你没有体现出这个岗位的价值，从而你没有价值感。

所以，做HR一定要理解我们到底是做什么的、为什么去做、怎么做。也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。

我给大家分享一个理论模型和工具——盖洛普路径。

这个路径说明的是什么呢？简单的说是，最终企业的成绩是由敬业的员工产出的。那如何培养出来这样的人才，是需要我们HR联合老板和组织各级的Leader共同配合来完成的工作。

这样的重要工作，你还认为没有价值吗？

那我们怎么做，才可以体现这样的价值呢？

❶ 文化DNA

公司在20-30人规模的时候，大家沟通很方便，有事在座位上喊一声就OK了。但当员工有100人的时候，传递的方式和途径更加多元化，信息就会有偏差，需要用一套好的机制，保持好公司原有的优秀DNA。

比如，我们在设立公司组织部的时候，首要任务就是沟通，去了解每一位管理者的优缺点，他到底是什么样的人。我发现他们当中绝大部分人都有一些共性：积极进取、勇于开拓、学习能力强、不服输、简单快乐善良、具备创业者的狼性文化。

我们HR就要想办法把这种特质推广和传承下去。

它并不是一个标语或口号，更多的时候需要我们通过行为去落地。比如在招聘过程中就要招具备这类特质的人员来加入原有组织。而且要定期举办活动、人文关怀、员工访谈，与员工建立信任，他们有什么烦心事都愿意跟HR谈，非常开放，我们也会给予大家建议。

我之前在网易做C&B的时候，直接leader是CFO，他是香港人，掌管整个网易的财务业务。我从来没有看他凶过什么人，什么时候都是不怒自威的状态。有一次我提交一份很重要的薪酬数据报告给他，他一眼就看出有一个问题，我当时很自责，在老板面前出错，他会对我不满意的。但他就说一句，这里错了。然后没有一句责备我的话。我当时特惭愧，觉得他好专业呀，这么大的数据量，他一眼就可以看出来，以后我要更加认真努力，不可以出错！

所以我做数据非常严谨，对待下属时也会以一种平和的心态面对。这就是文化的传递。

那文化传不到位是什么原因呢？老员工流失率太高，或是新人进入太快给稀释了，所以我们要建立文化手册或行为手册，如海底捞、阿里巴巴的员工手册一样，件件事情都说明的非常清楚。

❷ 战略落地

业务战略决定人才战略。

一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。

能不能有个管道保证它bottom up（从细节到总体的，从个别到全貌的，自下而上的）过来通畅传达？

之前我在一家上万人的科技公司，那里的HR组织管理部的管理能力就极强，层层分解，从集团落到分公司，责任到人，再落到每个BU（事业部）里面去。实现战略落地。

那我们需要做哪些事情：

1. 统一认知。要对政策百分之百的理解到位，否则行动上会有影响，比如说裁员。

2. 排兵布阵。明年要做业务、要打仗，要先把将帅先定下来，排头兵选出来。这个事情谁来做，资源配置如何？俗话说兵马未动，粮草先行。HR要做供给对吧？要根据你的目标，把人才盘点出来。

3. 约法三章。按层级定制度。提升与业务相关的指标制度和财务预算制度，包括绩效考核、奖励和处罚等。那这制度如何定呢？比如说我给招聘团队定的就是激励优秀员工，让她觉得投入与产出合理；中等能力的够一够可以达成，能力差的有压力要走人！

❸ 组织能力

提升组织内人员的能力。

比如我们公司今年成立了组织部，来提升主要管理人员的综合能力，以跟上以后公司发展需要。

那这类提升怎么做呢？其实我们也是边学边实践，因为任何一个企业的情况都不尽相同，照搬阿里的也未必适合自己，所以我在实践中也总结了三点，供大家参考。

组织能力第一条：洗脑。统一思想，听指挥，做强化公司文化。

这就像亮剑里的一样，再能打的将军也要接受正规化、理论化的再培训。否则以后思想认识水平没高度，发展不起来。

组织能力第二条：培训。我们特意聘请专家来调研我们团队管理问题，缺什么补什么，同时引进高水平的职业管理人。HR也在调研的基础上设立了一些课程，包括时间管理、招聘技巧、非暴力沟通等等。目前HR的预约已经排到七月份了，说明大家是有需求的。

组织能力第三条：工作气氛。互联网公司一贯提倡的就是公平、透明、开放和创新。所以，让每个员工在公司里感受到快乐、友爱，每天开开心心的，可以大大提高工作效率。

最后，跟大家沟通一个好的HRBP必须具备哪些能力？

第一， 真实阳光

真实，就是实事求是，不虚伪。公正处事，客观看人。

阳光，就是能量，你的笑容，永远可以温暖别人，让人感到很舒服。愿意与你亲近，跟你说话聊天。

第二，懂业务

不懂业务的HR，就没有对话基础，不能建立很好的信任关系，所以，需要我们自己去创造可以了解业务的机会。

第三，专业知识

这个非常重要，万丈高楼平地起，能见多高就看你的地基有多牢固，所以想得到认可和尊重，请花更多的时间去学习专业知识。

举个例子，我们有位招聘HR，非常聪明，但干了一段就说没劲了，没有价值体现，光招聘每天都在重复以往的事情没有提升空间。

我告诉她，你可以去了解业务逻辑，从招人的角度，为何招，招什么样的人？招来后如何分配？与新员工进行定期访谈，找出关键问题点，与部门负责人去谈如何改善，这些问题是制度上的还是管理层面上的，还是文化意识上的？我们人员在迅速扩充，关键问题是有普遍性的，我们可以通过不同形式来修正。比如说，员工频繁离职是因为招人不到位，那就培训各部门面试官，教他们具备这样的技能。如果是leader沟通有问题，那就补上有效沟通，是管理方式有问题就补如何管理。

看这样的招聘是否比单一招聘本身更有价值？