大厂流行「BP化」的背后
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1004 作者 / 穆胜 中欧商业评论(ID:ceibs-cbr) 2021-05-06 21:30:36

当前,后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴(Business Partner,以下简称BP)已经成为潮流。不仅是传统的人力BP(HRBP)和财务BP(FBP)继续活跃,战略、法务等部门的BP也开始出现,整个组织俨然有BP化趋...

(Business Partner,以下简称“BP”)  
 

 

 

方向是什么?

未来的难点是什么?

本项研究选取了BATM(字节跳动、阿里、腾讯、美团)四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司,加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的传统企业,以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据,结合对于从业者的若干补充调研,对上述问题进行了研究。

 

BP化,大势所趋

具体来看,组织转型走向“BP化”可能有三大原因:
一是解决授权问题,在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。
市场变幻莫测,企业希望让听得见炮火的一线人员来呼唤炮火,但又不敢给一线无限授权。其实,任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点,也不愿意“失控”,他们宁愿“一管就死”,也不愿意“一放就乱”。这时,BP就充当授权的一个平衡点,他们代表公司的利益,以特派员的身份进入业务,让权力的运作形成了一个“隐形边界”,解决了老板授权后的焦虑问题。
二是解决激励问题,在“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。
为了照顾整体,后台的激励政策始终是僵化的,优先考虑的一定是两方面:一方面是横向公平性,即不要出现苦乐不均;另一方面是总量控制,即在预算范围内释放激励。这两个方面限制了激励政策的张力,使其注定是为“打工人”设计的。而当企业积极向一线授权,要求他们以“经营体”的方式来运作时,就必须基于经营体的特征释放对“经营体”的激励。此时,横向的差距可能拉大,对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线,而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。而BP可在总部激励政策的框架内,设计若干的本地化政策,按照业务推进释放强有力的激励。
三是解决赋能问题,在“专业方法”和“业务经验”之间平衡。
人力和财务都是专业,专业必有其价值,但专业的规矩也意味着对业务的束缚。于是,几乎所有的业务部门负责人都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法,用江湖化的方式拉一帮兄弟,埋头把事情做了,大口喝酒,大块吃肉,大称分钱。但几番折腾,结果大多是被现实无情打脸。事实证明,江湖玩法,缺乏专的业务方法论,都难堪大任。此时,BP与业务共同战斗,基于业务的洞察导入专业的方法,确保用科学的方式做大业务。
我们谈到的“BP化”趋势,不仅在于企业更重视BP或者设置了更多的BP,还在于它们对于BP的角色有了新的定义。要达到上述三类平衡,BP应该是NBP(New Business Partner,新BP),其工作内容注定不简单。
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图1:财务部组织架构图  

 

  • OD(Organization Development)负责设计组织结构、核定编制,一般还会兼任一些人力配置的职能;
  • OC(Organization Culture)负责企业文化的建设、宣贯、考核等事项;
  • CB(Compensation & Bonus)负责绩效和薪酬管理;
  • TD(Talent Development)或LD(Learning Development)负责人才培训和开发。

当然,由于缺乏坚实的数据基础,HR们的政策最容易受到挑战,HR负责人的业绩也很难被客观衡量。
图2:人力资源部组织架构图  
 
图3:财务与人力BP的运作模式
说到底,这种模式下的BP就是“政策警察”,既不能影响顶层的政策,又不能影响具体的业务。要当好BP根本就是一道“无解题”,靠的更多是人情练达,或者叫“刷脸能力”。当然,对于专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果,但此时的“专业”相对于“刷脸”是次要的。
现实中,面对这道“无解题”,FBP和HRBP的姿态大不相同。FBP可以用财务政策说事,尽量回避与业务的具体交流。而HRBP必须要处理选用育留的具体事务,根本无法回避业务,只能下沉。所以,相当一部分企业里,大家对HRBP有感觉,但对FBP没感觉,甚至,有很大一部分的FBP还是由COE成员兼任的。
正因为这种原因,华为干脆对BG的FBP提出了这样的定位——“与业务主管共同对经营指标达成负责”,对于次一级的区域FBP,则要求“作为XX的业务伙伴和价值整合者,确保面向客户的经营目标完成”。矫枉必过正,这也算是一种办法。
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表1:标杆企业FBP岗位说明书的新要求  

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表2:标杆企业HRBP岗位说明书的新要求(穆胜企  
上述要求都是基于具体业务产生的。说到底,过去BP可以刚性应用总部的政策,而现在BP则需要将这种模型做本地化应用,建立具体业务的财务模型和人力资源模型,并提供定制化的激励和赋能。要求之高,既为BP的事业拉开了新的空间,同时也挑战了BP能力的上限。
同时,我们还发现了第三类BP,即中后台的BP。这是一个新角色,例如华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP;美团为职能平台配置了财务分析专家;字节跳动为法务团队配置了BP……这个角色越来越多地在大厂出现,可以证明两点:一是这些部门受到前台拉动,越来越能感觉到市场的冲击;二是这些部门的经营价值越来越受到重视。企业在走向平台型组织的过程中都有了深刻的共识——前台能否跑起来,关键还看中后台。
尽管有这种认识,但大厂对于这个角色几乎都处于探索阶段,主要职责依然还是以风控为主,激励和赋能作用并不明显。道理也很简单,中后台的经营属性并不明显,价值交付相对模糊。例如,美团为职能或支持部门设置的FBP,其功能除了完成预算与分析外,主要关注点是“审批项目预算及合同,对成本费用进行追踪”,以及“把控业务流程风险,优化系统流程,推进方案实施和改造”。
事实上,不管岗位描述如何写,中后台的BP都会面临这种尴尬。但这个问题不是BP建设本身能解决的,应该是由组织转型解决。只有企业转型为平台型组织,中后台的经营属性才能明确,中后台BP才有激励和赋能的方向。
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