BP进阶必读:HRBP通用能力模型解读
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1938 HR实名俱乐部 2022-12-15 16:45:27

今天先来给大家分享:HRBP从入门、进阶、高阶的三个阶段的能力要求,再说说这三个阶段的能力模型背后的概念、设计方法和能力词典。无论你是准备提升自己专业能力的HRBP,还是想要搭建BP体系的BPHead或HRD,这篇通...

HRBP从入门、进阶、高阶的三个阶段的能力要求,再说说这三个阶段的能力模型背后的概念、设计方法和能力词典。

无论你是准备提升自己专业能力的HRBP,还是想要搭建BP体系的BPHead或HRD,这篇通用版本的能力模型解读都会给你一些启发。

请大家注意:本文为8000字干货,不好啃,建议收藏精读。

一 、HRBP三个能力模型

以下的HRBP能力模型原版源自国外,我们做了汉化、优化和整合。

模型具有一定的通用性,大家可根据所在公司选择性借鉴,关键词保留英文便于大家二次加工。

 

1、入门级HRBP能力模型

这里定义的入门级HRBP,负责支持小区域或小规模团队,属于主管级HR。

入门级HRBP主要工作:清楚了解员工需求,了解人力资源部门的期望,通过与人力资源同事和员工合作,实现共同目标和确保预期结果,促进积极的氛围、良好的士气和团队成员之间的合作。

入门级HRBP能力模型如图所示:

Internal Customer

内部客户

Human Resource Expertise

人力资源专业知识

Teamwork

团队合作

Results Orientation

结果导向

Communication

沟通能力

Personal Effectiveness

个人效能

 

(1)内部客户

与客户合作,了解他们的需求,并及时适当地解决这些需求。行为描述:

  • 能够提出探究性问题,倾听,准确理解和口头及书面表达,及时回应客户和同事的需求和询问。

  • 能够在正式和非正式场合向各种人提供清晰、简明和准确的信息和解释。

 

(2)人力资源专业知识

在自己的职能范围内,展示扎实的知识和技能,以及对人力资源实践的理解。行为描述:

  • 具有相关人力资源实践知识。

  • 能够阅读、理解和准确应用相关的人力资源政策和程序。

 

(3)团队合作

与他人合作;促进积极的氛围,良好的士气和团队成员之间的合作。行为描述:

  • 发展保持团队积极氛围的能力。

  • 与同事保持良好的工作协作。

 

(4)结果导向

努力实现绩效标准、期望和预期结果。行为描述:

  • 能够准确完成工作任务,为积极的工作成果做出贡献。

  • 实现共同目标,确保及时实现预期成果。

  • 识别、澄清和分析客户相关问题的能力。

  • 提供合理的选择/建议,并及时实施切实可行的解决方案。

 

(5)沟通能力

以清晰易懂的方式表达口头和书面信息、想法和问题;对他人做出适当的回应。行为描述:

  • 有质量的表达能力,包括口头和书面的。

  • 以清晰、易懂、及时的方式提出相关问题。

 

(6)个人效能

了解自己的优势;体现个人时间管理能力,在变革和转型过程中有积极应对的策略。行为描述:

  • 了解自己的长处和发展领域,并采取适当的学习计划。

  • 能够识别压力来源和症状,并采取措施将其影响降到最低。

 

2、进阶HRBP能力模型

这里定义进阶型HRBP,算是标准BP,属于经理级HR。

进阶型HRBP可以是人力资源多面手(政委/HRG),也可以是具有某一特定领域专长的HR专家。

进阶型HRBP主要工作:能够给所支持的团队全面的支持,包括团队发展、组织结构、工作设计、劳资关系、人员招聘和能力发展等方面提供建议和指导。

进阶型HRBP工作要求:必须对业务有清楚的了解,专注于为组织实现高质量的战略成果;利用娴熟的人际交往技能,在协作和尊重的基础上,为客户和组织做出积极贡献。

进阶型HRBP能力模型,如图所示:

Internal Customer

内部客户

Relationship Building

建立关系

Human Resource Expertise

人力资源专业知识

Strategy and Business Knowledge

战略和业务知识

Teamwork

团队合作

Results Orientation

结果导向

Impact and Influence

个人影响力

Problem Solving

问题解决

Communication

沟通力

Personal Effectiveness

个人效能

Flexibility

灵活性

 

(1)内部客户

通过积极努力了解业务搭档的挑战和需求,并与他们合作解决这些需求,从而为业务搭档有针对性服务;遵循内部咨询原则,并在工作中使用咨询方法和流程。行为描述:

  • 表现出倾听和准确理解需求和挑战的能力。

  • 与他们一起解决人力资源问题。

  • 了解内部咨询的原则和流程。

 

(2)建立关系

不断努力的建立和维持专业和信任关系、伙伴关系和人际网络,以支持实现目标。行为描述:

  • 有能力建立和维持专业关系、信任关系。

  • 扩展和实现组织目标的人际网络。

 

(3)人力资源专业知识

了解人力资源原则、实践和工具(人员配置、工作分类、培训发展、绩效、薪酬福利、劳资关系、团队建设、冲突管理、变革管理、组织设计和发展、员工队伍规划)。行为描述:

  • 了解人员配置、工作分类、培训发展、绩效、薪酬福利、劳资关系、团队建设、冲突管理、变革管理、组织设计和发展、员工队伍规划有关的人力资源原则、做法和工具。

  • 了解人力资源管理实践,包括招聘、支持和维持多样化劳动力的战略。

  • 能够运用专业的咨询技巧,设计开发,并能提供人力资源评估。

 

(4)战略和业务知识

了解组织战略、业务挑战的优先级和需求,了解组织方向和文化,使服务与客户的业务需求保持一致。行为描述:

  • 了解业务的战略方向和方案。

  • 能够理解并清楚地阐述业务方向、组织文化和面临的挑战。

  • 确定组织需求的优先顺序,并使人力资源战略与业务需求保持一致。

 

(5)团队合作

努力促进积极的氛围,良好的士气和团队成员之间的合作;培养团队精神;参加多个团队。行为描述:

  • 能够发展一个积极和专业的团队氛围。

  • 提高团队良好的士气,强化团队成员之间的合作。

 

(6)结果导向

计划、管理和贯彻工作项目和任务,以确保交付结果的活动的流程和及时完成。行为描述:

  • 能够有效计划、优先安排、组织和跟进工作项目和任务。

  • 确保目标及时完成。

 

(7)说服与影响力

采取行动影响和说服、有效地获得他人对想法和目标的承诺。行为描述:

  • 能够通过言行一致的行为影响去说服业务搭档、同事。

  • 获得业务搭档、同事对新想法和组织目标的承诺。

 

(8)解决问题

使用创造性的方式来看待问题,将想法、问题和观察组合成清晰有用的解释和解决方案。行为描述:

  • 能够高质量的分析想法、问题和观察结果。

  • 确定并制定各种替代性解释和解决方案。

 

(9)沟通能力

以清晰易懂的方式提供信息、观点和问题;对个人和群体的行为表现出准确的评估和敏感性;采取适当的行动回应他人。行为描述:

  • 能够以可理解的方式清晰地口头和书面表达,并提出信息、想法和问题。

  • 能够准确评估个人和群体的行为,并采取适当的行动和对其行为作出必要的改变。

 

(10)个人效能

了解自己的优势和发展领域;展示时间管理和个人组织能力,有高效的学习能力;有能力和由策略应对变革。行为描述:

  • 了解自己的长处和发展领域,并采取适当行动学习和成长。

  • 能够识别自我和他人的压力症状,并采取措施将其影响降至最低。

 

(11)灵活性

与不同的个人或团体有效合作;理解和欣赏不同和对立的观点,根据情况变化的要求调整自己的方法;能够管理多种多样的问题和优先事项,同时满足客户的需求。行为描述:

  • 能够创造一个承认、支持、尊重和欢迎员工多样性的环境。

  • 能够指导和指导不同的员工群体,从而形成一个能够实现其目标的团队,同时保持一个健康、高效、尊重和安全的工作环境。

  • 能够与具有挑战性和多样性的员工建立、建立和保持开放和诚实的工作关系。

  • 能够管理和组织满足需求的多种多样的问题和优先事项。

 

3、高级HRBP能力模型

高级HRBP,也叫BP head、大BP,底下带BP或HR团队,属于HR总监级以上。

高级HRBP工作范围和职能更广:包括人才继任、人员配置、招聘计划、工作场所多样性、人力资源规划、组织发展和工作以及组织设计。

高级HRBP工作要求:能够建立和培养一种BP文化,与团队紧密合作,确保业务需求和管理需求,同时得到满足,问题得到解决,并以协作、创新和灵活的方式管理局势。

高级HRBP能力模型,如图所示:

Strategic Thinking

战略思维

Business Acumen

商业头脑

Team Leadership and Development

团队领导与发展

Results Orientation

结果导向

Impact and Influence

说服与影响力

Communication

沟通能力

Personal Effectiveness

个人效能

Internal Customer Orientation

内部客户导向

Human Resources Expertise

人力资源专业知识

Change Leadership

变革领导力

 

(1)战略思维

了解本组织与外部世界的互动,包括更广泛的影响、更长期的影响和风险;有助于制定本组织的愿景和长期战略;确定将取得理想结果的行动计划。行为描述:

  • 了解人力资源问题、挑战及其对人力资源管理的影响。

  • 了解人力资源管理实践,包括招聘、支持和维持多样化劳动力的战略。

  • 能够理解并清楚地阐明人力资源挑战的含义和影响,以及制定和实施战略,以实现理想的结果。

 

(2)商业头脑

展示对组织方向、文化、业务挑战、优先事项和需求的理解;采取行动确保人力资源职能与业务方向和需求保持一致。行为描述:

  • 了解本组织的业务战略的方向、影响及其与人力资源管理有关的长期影响。

  • 能够理解并清楚地表达组织的方向、文化、业务挑战和优先事项,并采取适当行动使这些职能与业务方向和需求相一致。

 

(3)团队领导与发展

设定明确的方向;使用策略来建立团队士气和生产力;促进友好合作的环境,有利于个人和职业发展;努力解决团队直接影响技能之外的障碍。行为描述:

  • 能够制定和实施战略,以建立、支持和提高团队士气和生产力。

  • 促进积极和合作的工作。

(4)结果导向

建立并保持有效的责任制,根据战略对活动和目标进行审查;分析绩效信息,确定优先顺序,并承担计算出的风险,以改进流程和人力资源活动;预测新出现的问题并管理相关风险。行为描述:

  • 有能力制定和维护有效的绩效管理、问责制,确保活动和目标支持改进客户服务提供的战略。

  • 能够准确预测新出现的问题,并适当管理与绩效管理和问责制相关的风险。

 

(5)说服和影响力

说服或影响他人以产生特定影响或效果的行为。行为描述:

  • 能够说服和影响他人以达成理解和一致。

  • 能够与同事、客户和利益相关者建立并保持坦诚的职业关系。

  • 能够指导不同的下属,从而形成一个能够实现其目标的团队,同时保持一个健康、高效、尊重和安全的工作环境。

 

(6)沟通能力

清晰地传达和接收信息,以吸引兴趣、通知和获得支持的方式;鼓励输入。行为描述:

  • 能够清晰准确地表达和接收信息,高效的传达、获得支持。

 

(7)个人效能

了解自己在正常和压力条件下的模式、偏好和风格,以及它们对他人的影响,能够调整这些特征以与他人有效合作。行为描述:

  • 能够理解和认识自己在正常和压力条件下的行为和行为,

  • 采取措施将其影响降至最低,以确保一个健康、快乐的工作环境。

 

(8)内部客户导向

通过制定和实施合理的战略和行动计划,将个人或团队的工作重点放在满足关键的内部客户需求上,从而为组织服务。行为描述:

  • 能够构思、制定、实施和评估战略,反映部门的战略计划并满足组织的需求。

 

(9)人力资源专业知识

了解人力资源原则、概念和战略,以及当前的趋势和问题。行为描述:

  • 了解人力资源原则、概念、战略,当前趋势和问题,精准对焦组织目标。

 

(10)变革领导力

激发和提醒团队对变革的需求;通过建立和维护支持和承诺,负责维护变革努力。行为描述:

  • 能够领导、发展、支持和促进组织变革,建立员工和部门的承诺。

  • 能够说服和影响他人获得变革需求的支持,提供合理和的选择以及解决方案。

 

二、能力模型背后的概念

首先,什么是能力?提到能力,大家可能脑里会冒出来“胜任力、核心能力、技能”相关词汇,行业有很多种定义,我们尝试简洁的归纳一下。

能力Ability——英文还有Capability和Competence,强调通用的技能和行为标准,范围比较大。

胜任能力Competency——关键词是“胜任”,强调特定的技能和行为标准,针对性更强。

核心能力core competence——近义词是“核心竞争力”,一般用来描述组织。

技能skill——一个人需要完成某种工作的具体能力,通常分硬技能(比如写代码),软技能(比如沟通)。

补充两种能力类型:

1、能力五个层次(封面的冰山模型)

(1)动机Motives:一个人始终如一地思考或想要的东西以及引起行动的东西。动机“驱使、引导或选择”行为朝着特定的行动或目标而远离他人。

(2)特征Traits:身体特征,对环境或信息的一致反应。

(3)个人认知Self-concept:一个人的态度、价值观或自我形象。

(4)知识Knowledge:一个人在特定内容领域拥有的信息。

(5)技能Skill:具体完成体力或脑力工作的能力。

2、能力两种分类特征

(1)基本能力Threshold competencies:这是每个人在工作中都需要最低限度地发挥作用的基本特征,但这并不能区分优秀员工和一般员工。

(2)区分能力Differentiating competencies:用来区分优秀和一般的表现的能力。

 

三、能力模型开发过程

如果大家要在公司基于不同的岗位,要开发一个能力模型,通常有那些方法呢?有六个方法:

1、客户反馈

客户反馈是非常重要的“能力”信息来源。以HRBP为例子,HRBP的内部客户——业务部门,业务部门的满意、业务搭档的认可,就是衡量HRBP工作质量的标准之一,由此,可见HRBP能力框,通常都有“建立可信度,人际沟通能力”等。

不过,客户反馈的局限性在于,客户有时不知道该要求什么,往往都是把重点只放在组织的整体绩效和最终的结果,而不是体现在个人技能和行为。

2、行业研究

出版物、学术期刊、行业报告是能力模型来源之一。比如德勤每年的人力资源趋势报告、尤里奇隔几年发布最新全球HR胜任力调研,这些能力模型都有独特的假设和检验过程,无论是调研或推导出来的模型,还是有含金量的。

只不过,这种学术版的“能力模型”,主要体现通用性和趋势性,可能没有办法细化到行业级,直接应用,但是背后的逻辑、框架值得借鉴。

3、 法规要求

如果这个岗位有强制的法律要求,必须持证上岗,需要执业资格考试的,比如会计师、护士、建筑师等,在他们的执业考试、学习材料中,通常都有相关从业基础知识、具备素质和技能要求。

但是,像人力资源相关职能岗位,国家没有强制准入考试要求,像企业人力资源管理师(1-4级),只有一些知识要求,缺少细致的能力描述。

4、工作任务分析

这是一个最为传统的能力模型构建方法,需要亲自去观察和调查人们如何工作、他们做什么,需要做大量的记录,还要考虑他们结构化工作、非结构化任务以及因为不同工作周期的有所不同。

如果是公司的新岗位或者复合型岗位的能力建模,可以采用这类传统方法,除了观察和记录,还有面谈、文件审查等技术。当然,做工作任务分析时,你要能够察觉员工是不是在“忽悠”观察者,因为他们担心以后能力模型对他们绩效不利。

5、访谈法

能力建模最好的访谈方法是采取像麦克莱兰这样的极简主义,采访那些表现最好的人和那些不太满意的人,并提出与他们的成功和失败有关的具体问题。如果广撒网式的360度的访谈,后续可能会造成信息过载。

访谈方法,可以借用面试技术——行为事件访谈法(BEI),它是一种基于过去行为对未来行为进行预测的访谈方法。

6、团队共创

采用传说中的“焦点小组”,在一个地点集合一个小团队,为期数天。团队成员应当具备跨职能技能。这支小团队最好要匹配熟悉团队运作、能力建模的咨询师、顾问,还有具有工作分析经验的人力资源专业人员。

理想情况下,团队由五到七个人加上一名主持人组成,不同职位的利益相关者可以组成一个小组。

 

四、能力模型补充词典

最后,分享“能力模型”可能用到的一组关键词和行为描述,前面HRBP模型还没有用到的,大家可能在实际应用会用到。

 

(1)远见

对业务或运营有清晰的愿景;保持长远的大局观;预见障碍和机遇并产生突破性的想法。 行为描述:

  • 传达出一种清晰的组织宗旨和使命感,吸引了其他人的想象力。

  • 保持对业务的长期、全局的看法,并确定业务的未来需求和机会。

  • 认识到何时是改变战略方向的时候,并预测行业的发展,以及组织必须如何适应这些变化,以保持竞争优势。

  • 为企业或组织的未来制定清晰的愿景。

  • 比别人先看到问题和理解问题。

  • 挑战现状思维和假设。

  • 提出新的观点;创新的、突破性的想法和在市场上创造价值的新范式。

 

(2)决断力

决断力是指在面对模棱两可或相互冲突的情况时,或在存在相关风险时,基于对所提供信息的分析做出决定的能力。行为描述:

  • 在必要信息可用且利益相关者共享兼容目标的情况下制定和实施决策。

  • 在冲突出现时识别冲突情况并确定适当的应对措施。

  • 掌握决策权,确保决策符合法律、先例和既定政策/程序。

  • 实现可能增加价值但可能无法实现的想法和方法。

  • 建立系统以主动监控风险并确定可接受的风险承受能力。

  • 根据对风险、利益、影响等的评估,支持具有重大潜在回报,但可能产生不利后果的计划。

  • 将风险管理纳入方案管理和组织规划。

 

(3)战略定位

战略定位是将长期的愿景和概念与日常工作联系起来的能力。它意味着从概念上思考和“看大局”的能力。它包括对部门和组织的能力、性质和潜力的理解。它涉及根据对社会经济和政治问题的认识。行为描述:

  • 能够分析和理解他人制定的经营目标和组织策略。

  • 利用对业务基础知识的理解在会议上增加价值。

  • 根据业务目标确定工作优先级,根据组织的战略、目标和目标制定并实施战略和政策。

  • 计划或考虑当前活动的长期应用。

  • 预测对不同倡议的反应。

  • 积极提高自己对商业和竞争环境的认识,以确定长期问题、问题或机遇。

  • 制定和建立广泛、长期的目标、目标或项目(例如,影响一个部门、几个部门或组织)。

  • 考虑目前的政策、进程和方法可能如何受到未来发展和趋势的影响。

  • 确保针对可能发生的问题和情况制定应急计划。

  • 重新设计部门或组织的结构和/或运作,以更好地实现长期目标。

  • 制定一个行动方案,以实现一个长期目标,并与他人分享他/她对组织理想未来状态的个人看法。

 

(4)团队领导

团队领导是指在团队或其他团队中担任领导者的意图。领导力包括传达令人信服的愿景和体现组织的价值观。团队领导通常,但并不总是从一个正式权威的位置上表现出来的。这里的“团队”应该被广泛理解为任何一个团队,在这个团队中,个人承担领导角色,包括整个组织。行为描述:

  • 确保小组拥有所有必要的信息。

  • 使个人技能与工作要求相匹配。

  • 预测项目变更对资源需求的影响。

  • 获取其他人的输入,以提高组或进程的效率。解决团队冲突,提供公平的反馈(个人或集体)等。

  • 建立团队精神以促进团队或过程的有效性。

  • 通过庆祝成绩来表彰员工的努力。

  • 积极主动地看待工作人员及其能力,确保他们了解自己的作用和责任,提供咨询并支持他们提高技能。

  • 通过将每个人视为有价值的团队成员,让人们在表达自己的意见和需求时感到舒适,从而在员工中营造一种开放、信任和团结的氛围。

  • 树立一个良好的榜样,亲自为期望的行为建模,并为群体行为制定规范“参与规则”;如果违反了群体规范,则采取适当的行动。

  • 采取行动确保其他人认同领导人的使命、目标、议程、气候、基调和政策。

  • 激发对任务的信心。

  • 激发对团队任务的兴奋、热情和承诺。

 

(5)成就导向

成就导向包括努力取得成果,提高个人和组织的贡献。它是一种对工作出色或超越优秀标准的关注。标准可能是一个人过去的表现(努力改进);一个客观的衡量标准(结果导向);超越他人(竞争力);挑战自己设定的目标;或者尝试一些能提高组织成果(创新)的新事物。成就导向还包括有效管理内部和外部资源,以实现组织的目标。行为描述:

  • 制定并实现与业务计划相一致的个人绩效目标,让其他人了解进展或实现障碍。

  • 确定有助于实现本组织目标的资源(包括伙伴关系或间接资源筹措方法)。

  • 跟踪并衡量结果是否符合非他人强加的卓越标准。

  • 在不设定任何具体目标的情况下,对系统或自己的工作方法进行具体更改,以提高绩效(例如,可以以更低的成本、更低的效率、更快的速度、做得更好;或者提高质量、客户满意度、士气等)。

  • 设定并努力实现明确的目标,但不是不现实或不可能的。这些可能是一个为自己设定的目标,也可能是一个为直接下属设定的目标。

  • 以达到一个独特的标准。标准可以是面向过程的,也可以是与人相关的(例如,“以前从来没有人这样做过”)。

  • 分析组织成果,以便根据计算出的投入和产出做出决策、确定优先顺序或选择目标。这包括分析过程和与人相关的结果。

  • 在资源的有效管理和管理方面发挥领导作用。

  • 作出分配有限资源(时间、人员、预算等)以实现方案交付和/或政策目标的决定。

  • 了解如何以及何时影响政策制定,以便影响政策和交付结果。

 

(6)关系建设

关系建设包括发展组织内外的联系和关系,促进工作努力或获得支持/合作的能力。它意味着与客户或利益相关者建立长期或持续的关系(例如,组织内部或外部的人,你的工作对他们有影响)。行为描述:

  • 除工作过程中所需的接触外,与他人进行或保持非正式接触。

  • 寻找并抓住机会扩大自己的关键联系人网络,并培养他们。

  • 确定组织中必须与之建立关系的关键利益相关者联系人。

  • 发展和培养与他人有效的工作关系以完成任务。

  • 建立一个人脉储备库。

  • 发起或参与旨在改善或加强与他人关系的聚会、郊游或特别聚会。

  • 使员工与适当的利益相关者联系相匹配,并在联系之间进行协调。

  • 开发新的方式与客户和利益相关者接触,促进信息的输入和交流。

  • 与客户、内部同事、利益相关者以及其他部门和非政府组织的同事建立并维持有计划的关系网络。

  • 利用这个网络来识别机会和收集市场情报。

  • 建立一个网络,利用他们的专业知识,寻求问题的投入,并找到解决僵局的替代方法。

 

(7)目标导向

以开放、直截了当和易于理解的方式设定、同意和传达目标、标准和绩效期望。行为描述:

  • 为实现既定战略提供明确的指导。

  • 有明确的,具体的目标,最后期限,并进行后续行动。

  • 尽可能多地委派,以适应其员工中每个人的责任、动机和兴趣。

  • 在绩效问题上与他人坦诚、建设性地沟通,并准备在绩效不变的情况下采取行动。

  • 帮助团队达成一致并致力于扩展他们的目标。

 

(8)判断力

从全局出发,确定关键领域或根本问题,并制定有效战略。行为描述:

  • 认识到核心问题并观察差异、趋势和相互关系。

  • 将想法和观察整合到概念中。

  • 识别出对他人不明显的问题和情况,以及没有从以前的经验中学到的问题和情况。

 

(9)大局观

了解构成整个商业领域的个人、团体、文化和组织。行为描述:

  • 理解是什么激励和阻碍了人们;阅读未说的语言。

  • 理解人际过程。

  • 了解人们的优点和缺点。

  • 了解非正式结构。

  • 为确保有效的变革创造良好的先决条件。

  • 了解持续的组织行为和潜在问题的原因。

  • 了解不同的文化视角。

 

(10)以业务和客户为中心

始终关注客户和市场的需求。行为描述:

  • 始终致力于将资源和精力集中在市场和客户需求上,从而明显地希望增加价值。

  • 了解组织内外直接业务领域以外的趋势和发展

  • 始终致力于在业务流程的所有阶段考虑客户。

  • 提前思考,考虑行动的影响和影响,包括内部和外部。

 

(11)激励性领导

公司发展和传达一个清晰的愿景和方向,并希望带领人们实现这一目标。行为描述:

  • 创造一个轻松、愉快和富有成效的氛围,其特点是共同工作和共同创造。

  • 建立个人参与和目标所有权。

  • 清晰地传达愿景,以便每个人都能看到和理解。

  • 激励人们说,‘我想这样做,我选择这样做。’

  • 建立信心和信任感,使变革被视为对业务发展的贡献。

  • 将更新、发展和变革的要求与个人对安全、依赖和稳定的需要结合起来。

 

(12)从经验中学习

反思自己的经验和成果,以及他人的经验和成果,以便将来向他们学习。行为描述:

  • 乐于接受学习和反馈。

  • 了解并发展自己的技能。

  • 系统地根据最佳情况审查项目和基准。

  • 扫描商业环境以向他人学习。

  • 创造从错误中学习的氛围。

  • 受挫后支持他人。

 

(13)推动改进

有实现艰难但现实的目标的愿望和精力,有创造或把握机会以达到“卓越”的能力。行为描述

  • 以行动为导向,表现出紧迫感。

  • 显示出坚持。

  • 努力达到新的绩效水平。

  • 用相当的精力和毅力来实现长期目标。

  • 对结果的交付产生一种紧迫感。

  • 给予并创造能量。

推荐阅读
推荐专家 更多>
  • 知识技能实战类课程

    战略与规划

    企业创新战略和创新管理

    技术路线、技术平台与产品平台规划

    组织管理

    管理者的创新领导力

    体系流程

    打造高效研发体系

    产品创新研发流程与工具

    核心技能

    成功的产品经理技能修炼

    研发项目管理

    产品需求分析与需求管理

    系统化项目管理能力实训

    创新工作坊

    产品创新工作坊(四课程,详见下表)

    职业创新能力训练工作坊

    创新思维与技能解决工作坊

    关键实践

    TRIZ理论与实务高级班

    质量功能展开QFD训练班

    敏捷研发项目管理(SCRUM master)

    微创新-互联网时代的最佳创新实践

  • 创建市场导向的流程型研发组织》 《研发质量管理》 《研发人员的考核与激励》 《从样品走向量产》 《产品研发体系构建与模板详解》 流程管理与产品管理系列: 《流程体系规划与流程设计实战》 《产品战略规划与路标管理》 《市场驱动的产品开发流程管理》 《成功的产品经理》管理系列: 《从技术走向管理》 《研发人员的核心管理技能提升》
  • 职业化:
    1.《职场高效工作技能训练》
    2.《办公室工作规范与技巧训练》
    3.《行政文秘综合技能提升训练》
    4.《职场礼仪与沟通技能提升训练》
    5.《时间管理与工作效能提升训练》
    6.《高效会议管理》
    7.《高效沟通训练》
    公文写作:
    8.《职场写作力提升训练》
    9.《金字塔思维与公文写作训练》
    10.《最新党政机关公文写作技巧训练
  • 《全球经济危机下的企业发展战略》

    《低碳经济下的企业发展战略》

    《企业战略管理》

    《生产运作管理》

    《供应链与物流管理》

推荐课程 更多>
友情链接