初级的HRBP做服务。

以招聘为例，HRBP接到招聘需求以后，根据用人部门的要求，发职位，找简历，约面试，谈入职。他们的工作重心就是做好服务，不管用人部门的需求是对是错，他们能做的就是按照用人部门的要求找人。

虽然他们也经常抱怨说，“用人部门需求不清楚”，但他们没有任何话语权，他们能做的就是老老实实按用人部门的要求招人。对于基层HRBP来说，价值点并不在于专业，而是服务。

诸如此类的工作还有：组织个培训，帮用人部门谈个离职，做做思想工作，做一些文化活动......

我并不是说这些事情不需要专业性，而是说，在这个阶段的HR，还不能在专业层面提供真正有意义的价值，更重要是你的服务意识、执行力、组织能力、沟通能力等非专业的综合能力，这些是你最重要的价值点。

有些人在第一道槛就停下了，做来做去就是做做招聘，其实也就是发布职位，利用各网站找找简历，约约面试，本质上类似行政和秘书工作，谈不上专业性。

而部分人能够跨过这道槛，有的是因为逐步提升了专业能力，有的并不是因为专业能力的提升，而是自身的综合能力较强(比如执行力、沟通协调、组织能力等)。你会发现其实有些总监级的HR也有这个特点，专业并不是自身优势，而是综合能力较强，表现在口才好、执行力强、组织协调能力强、忠诚度高。综合能力较强的人其实做外联工作，行政工作或者其他方面的工作也是ok的。

中级的HRBP做执行。

相比初级的HRBP，这个层面的HRBP的专业能力有了较大的提升，能用一些较为专业的方法来解决业务部门的“痛点”。当业务部门有需求的时候，他们有时会同COE，运用各种专业工具，形成人力资源项目，提供解决方案。比如做一些人才盘点项目，人才发展项目，在公司大政策框架下，做一些小型激励项目等。

一方面，这个层次的HRBP依赖于公司强大的HR体系，越大的公司体系成熟度越高，工具方法论也就越完善;另一方面，“没吃过猪肉也见过猪跑”，因为在大公司，由于环境的影响，培训体系的完善，更见多识广，看到学习到的工具方法论更多。

上一篇《如何构建自己公司的HRBP模型?》中我们提到，HRBP的核心作用之一就是“制衡”，当然我们还可以用一个词“渗透”，我们常听到的一句话“将支部建到连队”，就是这个意思。在这里HRBP的角色就是政策的执行者，文化的布道者。

做执行重要特征就是走流程，什么时间节点做什么事情。比如一些相对固化的工作：年初或年末要做人员规划了，要搞年会了，要表彰了，各种节日要搞活动了，要调薪了......。或是按总部流程办事，比如人员入职、离职、晋升等都要谈谈话走个流程，定期交各个报告等。HRBP需要能够认真遵守流程，并督促业务部门遵守流程，按流程办事。

做执行第二个特征是懂政策，HRBP作为政策的执行者，要将总部的政策在“连队”落地，首先要能读懂政策，准确理解政策，才能和业务部门有效传达和沟通，取得支持和信任的基础上，才能将政策落地。比如，公司出了新的薪酬政策，为什么出这个政策?希望达到怎样的目的，解决什么问题?你要能正确解读，如果你都不能理解，不能准确解读，如何去和部门传达沟通呢?那就更别谈落地了。

我们看到大中型BP很多在这个层面，这是基于大型企业HR的体系成熟度决定的，而这个时候的BP虽然可能各种工具方法论说的头头是道，但这种专业能力往往还是属于“黑盒”模式，他们的思维方式就是知道应该这样做，比如他能把六个盒子、BLM模型，人才盘点等等专业词汇如数家珍，但为什么是六个盒子不是五个?人才盘点的限制性条件是什么?什么时候可以用绩效考核，什么时候绩效考核无效?往往说不出所以然来。

但是由于总部的强大的体系和管控能力，能读懂政策落地执行，能督促业务部门遵守流程，能用一些工具方法论解决一些痛点，已经是不小的功劳了，能力强的HRBP已经能将“制衡”、“渗透”等功能很好的贯彻落实了。

高级的HRBP做协同。

在中级阶段其实HRBP已经可以做到部分协同了，但这种协同要么是基于总部意志被动协同，要么是基于业务部门有明确的需求。但因为HRBP的能力还是“黑盒”能力，往往体现在两点，一是知其然而不知其所以然，机械的照搬工具方法论，不了解方法论运用的限制条件，也不清楚其中的变量;二是不能站着更高的层面看清问题的全貌，往往容易机械的执行公司的政策，这种机械执行有时候反而掐住了业务的脖子，影响了业务的效率。

能做到主动协同的HRBP，会重点关注业务管理者的一举一动，去留意哪些是业务管理者不想做的，不能做的，顾不上做的。主动与业务管理者“互补与协同“。他们知道巴菲特需要芒格，马云需要蔡崇信，在互补的同时懂得自己的角色，把光芒留给业务管理者。

当业务管理者攻城拔寨时，他们一方面摇旗呐喊，鼓舞士气，另一方面，也能随时关注扩张带来的隐患，及时提醒管理者可能存在的风险。

我们看到到了这个层级的HRBP已经非常少了，或者扩大到整个HR的范畴，我们看到大部分HRD/HRVP的离职，基本都是两个原因：要么无法和业务同频共振，表现在和CEO的思维有很大差异，其本质还是局部思维，不能站着更高的层面看到问题的全貌;要么就是对人的理解不够，特别是有一定专业能力的HRD，开始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得业务方不满。要么就是对企业高层的理解不够，只看到人性中的阴暗面，却忽视人性的优点，不能辩证全面的看待人的问题。

资深的HRBP，牵引业务。

我们发现，主动协同有的时候，还是不能解决问题，毕竟你的价值是”跟随和互补“，有时候问题的源头是业务本身，这时候仅仅”协同“是不够的。

以招聘为例，我们发现有时候招来招去招不到优秀人才，或是找来找去人都不合适，本质上是管理者的业务思路还没有厘清。这个时候他做的不是根据用人部门的需求去找人，而是把他们拉在一起，梳理业务的思路。因为这个时候招聘层面再怎么做都是无效的，因为业务思路不清晰招聘就是碰运气，问题点并不在招聘本身。

类似的问题还有很多，比如：

培训的问题不在培训本身，而是对关键短板的诊断不清晰;

薪酬的问题，不在薪酬本身，而是对于什么是价值的理解，不同的人有很大的差异;

考核的问题不在考核本身，而是没有战略和策略。

......

作为资深的HRBP，他们非常清楚的知道问题的症结在哪里，他们不会只是在HR的层面看问题和解决问题。虽然问题的根本并不在HR层面，但他们清楚的知道业务的问题会影响到HR各项工作的成果。因此，他们努力在自己有限的责权及影响力下，使出浑身解数去影响业务，引导管理者思考关键问题。

另一方面，资深的HRBP因为在第一线能看到风险，除了解决业务部门当下的问题，同时将相关的问题向总部反映，牵引总部制定更适宜地方的HR政策，防范于未然。

结语

HR工作是一个没有“门”，只有“槛”的工作。

看上去谁都可以做，谁都能指挥两下，谁都能提点意见......。在外人看来，HR的工作不就是招个人发发工资吗!

入“门”容易，做个招聘，学了劳动法，就成为了一名HR。而真正的“槛”却刚刚开始。

每一个层次，都是一道“槛”。

跨越每道“槛”的，除了专业，更需要信仰和勇气。说到底，都是人生自我的修炼。