HR如何帮助组织转型
知识库 > 战略规划 > 正文 874 学道家塾 2018-10-10 09:21:09

1、先来说说一个公司的案例。这是一家制造型的大型企业,处在华东,它在中国的装备制造领域具有领先的地位,但公司的领导人具有很强烈的危机意识。这是一家上市公司,公司的名字暂且用A公司表示,这家公司的老板...

1、先来说说一个公司的案例。
这是一家制造型的大型企业,处在华东,它在中国的装备制造领域具有领先的地位,但公司的领导人具有很强烈的危机意识。这是一家上市公司,公司的名字暂且用A公司表示,这家公司的老板是一个非常受人尊敬的行业领袖,在过去的十几年中也创造了非常辉煌的成长记录,年复合增长率达到40%,创造了行业的奇迹。
在高速的成长过程当中,在6年前这个公司的领头人、董事长兼CEO,有深深的忧虑感,他感到从来没有的压力。虽然每年的快速增长可以写进哈佛商业评论里的奇迹,但是他的危机感来自于以下几个方面:
第一,在2011年市场最辉煌的时候,他感受到市场由于投资减少可能带来的风险,以前的中国的经济有四万亿的投资,而后期的投资逐渐减少。这是一个市场的变化。
另外,在国家的产业证上,由于公司的主要产品是和传统能源、车辆有关系,所以他们面临着传统能源退出而更强调新能源的产业政策的引导方面的变化;同时由于公司的产品在和国际竞争方面,国外的产品更加具有技术领先和性能的优势;另外,公司的产业布局在国内、国际市场份额很少,这与全球卓越的公司相比,全球化的布局、国际化水平还不够高,所以公司的老板希望发起变革。
 
2、他们希望有如下几种变化:
第一种,从制造型到创造型转变,从劳力密集型到技术密集型转变,从成本领先到质量领先、品质领先和技术领先转变;
市场上,从国内的市场向国际市场做一些转变;在增长的方式上,从原来内趋式的增长到内生增长和并购增长转变,实现双轮驱动。
而这些转变也就意味着公司要在组织方面进行转型,但是公司的老板在转型过程当中特别需要来自内部的支持,特别是HR的支持。
公司的HR负责人,我称他为K先生,K先生在这个过程当中成为老板坚强的支持者,他为此做了一系列的准备。首先在高管团队的思想统一上做了大量的工作,因为当时中国的整体的经济形势不错,而这家公司的产品利润那还是非常高的,市场份额和国外的产品相比也是最大的,公司的景气指数是一片欣欣向荣的,所以管理团队并没有感受到改革的压力,这时候需要HR站出来告诉大家危机来了。
HR帮助老板召开了一系列的研讨会,以“狼来了、狼真的来了、狼不但来了还要吃人了”这个主题,提升管理团队和干部的危机意识;另外在人才储备上,公司要储备一些高端的人才,因为公司要面临的产业升级、技术升级,不可少的就是要从国外的优秀企业当中引进领先的人才,这需要HR发挥巨大的作用;同时还需要引进一些具有改革意识、具有变革能力、能够帮助绘制改革远景和路径的人。
改革过程当中还需要HR的自身能力的提高,所以为了筹划组织的转型,HR专门建立了一个团队,这中间有从外部招聘的咨询公司的优秀顾问,也有内部熟悉业务又有参与过改革和创新思路的人才,同时还从新毕业的学生当中招聘了一些高潜力毕业生。多元化的人才在后面的改革、设计和实施过程当中,以及人才培养过程当中发挥了非常重要的作用。
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3、当然改革也不是一帆风顺的,这个过程也遇到来自不同部门、不同既得利益者的挑战,我不详细说了,如果大家有这方面的话题,我再给大家探讨。
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上面这些图是这个公司的其中一个模块,围绕着如何提升技术中心也就是最核心的部门,技术研究院的改革内容的设计。这个公司的组织转型面临好几个方面的转型,其中对于技术人员,激发他们创新的积极性、激发组织活力,进而提高组织的绩效,是其中的一个话题。如何提高组织绩效、如何通过人焕发活力提升绩效,Hay在这方面有比较多的研究,这张图就是该公司应用了Hay的理论,3C理论。
这个3C理论是整个改革过程的方法论中的一个环节。从这张图可以看出,如果要提升员工的员工绩效,需要做好三个方面的改变:
第一:明确组织和个人的愿景、职责、流程、任职条件等等。
第二:要让员工有动力,如果明确性是指指向哪里,动力就是员工愿意或者不愿意做改变、愿意或者不愿意发挥自己的主观能动性。
第三:员工有没有能力实现组织的目标,组织的人才储备是否足够,是否内部有良好的支持和学习的平台。
 
4、这个公司的HR就是围绕3C理论来做改革的内容的设计,以下是主要的改革设计模块。
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组织变革的项目,是以技术中心这个例子做出的。从这里可以看出他们在设计阶段,有7个模块,最开始是从战略澄清、战略解码开始;接着是组织架构的调整,从原来的功能型、道具型,包括组织的明晰、组织职责的优化,到岗位的重新设计、岗位序列、岗位族群、岗位图谱;到后面特别是对专业技术人员的任职资格和岗位评估,得出来的岗位价值。第二路是绩效管理系统的优化,通过战略解码来往下层层分解,让每一个员工知道自己的目标责任;第三个方向是研究院从原来的成本中心向利润中心转变,在这个过程当中用了虚拟产值的方法,研究院主要是为公司服务,还没有完全的市场化,所以叫虚拟的利润中心。在这个过程当中,最后一个环节是薪酬体系的设计,在薪酬体系设计的时候,他们组织了员工在敬业度方面的调研,实际上也是为改革政策的有效性做准备。
整个设计历时八个月的时间,后面是全面的推广,由于推广效果非常好,进而在整个公司的其他部门全面推广。从组织转型的效果来看,得到了公司的管理层特别是董事长的大力赞扬,公司的普通员工也用实际行动给予了回答。从公司的产品、市场份额,到开发的效率,到市场的占有率,到利润都有了很大的提升,进一步奠定了公司的市场老大的地位。可喜的是在国际化以及产品的高端化方面都有了很大的进展。
 
5、在这个过程当中,HR都做了哪些工作来帮助组织转型呢?首先在组织转型的初期,HR的负责人就用不同的渠道来影响老板,坚定老板改革的决心,树立改革的信心;公司的HRVP找了不同的文章,交给公司老板的秘书,在老板方便的时候看,有的时候还会滑出来看看其他公司是怎么做的、这样做取得了什么效果;同时组织了专题的调研,把员工的心声反映给老板。
还会列出相应的书单和必读的文章给公司的管理层,告诉大家,改革是未来唯一的选择,要么改,要么等死。当然这种做法是比较柔性的,通过一些集体的研讨会,比如进一步澄清公司的战略,再讨论公司发展未来的远景目标过程中所存在的内外部障碍,以及需要自身必须打赢的硬仗,再凝聚了管理者的共识,这个叫战略澄清和战略解码。这个不但有战略目标的制定和分解,还要有管理层行为的改变。 
同时有非常好的高管团队的能力建设系统,很早就在行业当中提出管理团队的准则,类似于约法三章,约法三章是对管理者的最高的要求。所以在讨论问题争执不下的时候,他们就会提出自己约法三章的行为准则。比如要求员工做到的,管理者要首先做到;要求群众不做的,我们首先不做;扑下身子,真抓实干,给员工做好事,给企业做实事等等,这是他们解决问题的行动指南。
 
6、而这些具体行为化的描述,以及特别是一些故事性的描述,如何诠释管理者的语言,HR也发挥了很多作用。他们开了很多类似的工作坊,焦点小组座谈会,还有国有企业以前常用的务虚会、行动准则建设会、故事会等等,来传递为什么要改、管理者应该怎样改变?这是在思想和观念上的准备。还有一种是在双塔上的讨论,也借助了咨询公司的工具和方法论,但是这个公司的特点是不完全由咨询公司来操作,而是由自己来操作。
他们吸取了以前在组织改革过程当中的经验教训,以前一提到到组织转型,他们往往会找一家外部的咨询公司,特别是大牌的咨询公司,但他们曾经吃过苦头,因为咨询公司对企业的实际情况了解得不够,由于公司地处相对比较偏僻,在咨询公司的驻场人员相对较少,而且行业专家也比较少,即便有行业专家也不一定完全理解他们的产品和市场。同时,咨询公司的费用也是比较高昂的;咨询公司的人员能力也参差不齐,所以他们更青睐于用自己的顾问。
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7、至于如何成为优秀的内部顾问、如何用好自己的顾问,昨天刘明先生已经做了一些介绍。他们为了节省成本又比较有效,采用了一些小的办法。比如在主要的模块确定之后,在用到一些专有的工具和方法的时候,可以请咨询公司来做这方面的培训,可以开小主题的研讨会。让他们自身掌握这种方法,HR要首先掌握这些相关的方法,比如岗位评估的技术是需要掌握的,还有产品规划的方法、产品的组合,他们请了战略咨询公司来介绍。
由于他们未来的转型目标是提高产品的技术竞争力,所以高水平的人员、员工队伍的建设,尤其是研发人员队伍的建设,就成了这个项目中的一块内容,研发队伍的核心能力组建以及任职资格,没有完全在上面的图片中展示。实际上,在这个过程当中HR发挥了重要的作用,比如他们每年都要去欧洲主要国家和北美招聘高端的人才,引进了好几位千人计划还有行业领军人才,从而也从政府得到了不少的资助。
为了减员增效,他们对组织的生产组织模式也做了一些调整。比如一些低端的岗位,尽量的外包,或者是项目的产业外协,淘汰一些低端的、落后的产能;对那些熟练的制造型的岗位,尽量雇佣外面的。同时要建立一个职业学院来提升现有人员的技术的能力,在人员结构上做了大幅的调整,每年要招聘上千大学生、硕士生、博士生,人员结构有了非常大的改善,高端人才的占比大幅提升。
其中大学本科及以上人员的占比由原来的百分之十几,在五年之后增长到百分之四十几,这是由制造为主到创造为主的转变。在这个项目当中,在公司的组织转型过程当中,不同的阶段解决不同的问题,刚才是解决人员效率问题,后来又开始解决管控能力的问题,所以调整组织的层级、集团的架构和上市公司质量架构,要尽量扁平化。在体制机制创新上,实行了混合所有制和合伙人机制,而这些工作都是HR帮助的。
公司要向国际化迈进,势必需要一些国际化的人才,光靠外部引进人才只是一个方面,重要的是提升现有员工的国际化的能力和水平,这是实现组织转型的重要前提条件,为此他们开设了专门提升人员外语的系列课程;同时建立了自己的测试和淘汰的机制;也与国外的一些大学建立了长期合作的关系;与研究机构建立了学员协同研发链合创新的机制。在这个过程当中,业务部门给予了很多专业方向上的支持。
为了让改革的成果能在其他公司落地,他们建立了试验前的制度,原来在研究院的试验成果,他们经过了沉淀、复制、提升,在其他的业务板块也复制,并取得了良好的效果,由此他们在不同的业务板块之间形成了共同的语言。
 
8、总结来讲,对不同层级的HR人员,在组织转型中的这个作用是不同的,HR的一把手更多的是变革的推动者,是老板的参谋;对招聘人员而言,更多的是招聘高端的人才,改变现有的人才结构,为公司提升技术的储备。在招聘的过程当中,也提供商业的情报,特别是竞争对手的市场和人员的变化;对培训组的人员而言,更多的是要求梳理出组织发展所需要的核心能力,如何提升这些核心能力,寻找相应的资源,把培训效果最大化;对文化团队,他们要打造一个幸福企业,如何传递公司的关怀和温暖,是一个课题。
在改革方案的设计过程当中,文化团队也是一个传播者和思想理念的灌输者;对薪酬绩效考核者,要设计对内具有公平性,对外具有竞争力的薪酬体系,不光是短期激励,还要有长期激励,比如他们推出内部的期票制,这是一种递延支付的方式,中和了万科和华为的合伙人机制,华为有自身的分红机制,在这个基础上有自己的变种,起到了给员工金手铐的作用,这些都是HR人员来设计的。在绩效系统,他们建立了各种绩效考核的机制,以及绩效指标库支持体系,这是HR提出的。
还有为了让更多的公司能够推进改革,他们非常注重HRBP团队的建设。为此他们开始了专门的HRBP的技能提升班,历时一年半时间,在开始之前对HRBP做了和专门的能力的测试、学习目标的指引、过程当中的案例的分享。在这个过程当中也萃取了公司的一些最佳实践,形成内部的手册,让HRBP有了内部的规矩可依,对整个团队的工作的质量保证也是很好的促进。
 
归纳一下就是,如果HR要帮助组织成功进行转型:
第一要有担当。
第二要有方法,就是那个3C理论,这是非常有用的。吕总对于企业的理解,能把一些方法用在实践上的能力非常强。
第三,要有谋略,如何影响老板,刚才有很多小例子,比如如何通过文章、专题研究报告。
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