致CEO:花70%的时间磨合团队,不如先花50%的时间找对人
知识库 > 组织管理 > 正文 930 2017-04-26 11:59:21

我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才,这个人曾是某明星创业公司的二号员工,有把公司营收从0做到6亿的经验,拥有丰富的供应链和运营经验,是全能型人才。有两家公司都想挖他,最后他选择了离家近的公司。...

我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才,这个人曾是某明星创业公司的二号员工,有把公司营收从0做到6亿的经验,拥有丰富的供应链和运营经验,是全能型人才。
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有两家公司都想挖他,最后他选择了离家近的公司。

他清楚公司价值所在,一上来就选择了期权,连高薪都不要。加入半年后,把主营业务扭亏为盈,然后公司顺利融资到C轮。

而另一家公司引进其他人才,在供应链方面给公司带来巨大的资金压力,最后公司倒闭。

这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了,人,特别是精英人才的招与留,对于创业公司而言,事关生死。

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作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头,我就想与各位CEO分享一下,如何锁定并拿下高级人才,稳定团队,培育团队中流砥柱。

为什么有些人,就算“倾家荡产”你也得拿下?

“不让我投,我就给你打工吧。”2014年6月,当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。

两天后,程维约她正式谈加盟,落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中,滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万,资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢?

程维一脸镇定,维持着笑眯眯的表情,心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。

回到公司,程维做了两个决定:

一是继续跟柳青谈判,用股权的方式来调整她的薪水;

二是找来公司财务总监,只说了一句话,不管你用裁员还是其他方式缩减流水,不惜一切代价也要挖来柳青。

结果我们都知道,2014年底,入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。

我再举个例子:

当年谷歌打算进中国时,中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是,如果要进入中国,最大的障碍是缺少本土技术人才。因此,这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力,才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后,发现当时的微博大V李开复最为合适。

李开复入职第一年,在全国各地各大高校进行巡回演讲,那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。

这故事在我们猎头界广为传颂,我想用它说明的是:战略级人才挖角,是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。

而如果没有站在公司战略的高度去思考,CEO们有的时候真的会把自己坑死。

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我再给各位举个反例:

有个做直播的创业者打算转行做电商,找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大,用户黏性好。

我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小,目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问:“你打算用什么样的代价,去完成这个目标呢?”

“我就想用一万五左右的月薪,招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务,如果不行就再换个方向。”

我顿时眼前一黑:一万五招个运营专员工资确实很高,可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊?凭着不坚定的决心和这么低的投入,如果继续这样,做这个项目基本没戏。

这个例子我想说明的是,市场上的人才都是“优质优价”,想花小钱办大事,基本没可能,或者不长久。

所以啊,老板们,敲黑板,该出手时就出手,该高薪就不要吝啬,犹豫就等于永远错失良机。

什么时候高薪挖人是大杀器?

如果你正遇上这两种情况,我建议你果断用高薪砸晕对方:

一是,当新引进人才可以加速融资速度时,必须要舍得花钱。

资本寒冬时,互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。

金融行业受政策影响巨大,经济下行时候,国家势必会加强对金融的监管,这个时候下重注要挖人,可以规避政策风险、加速融资。

二是,两家业务相近的公司竞争白热化时,也不妨试试破坏性挖角。

比如,有两家公司的主营业务都是游戏,产品类似,还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说,用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。

同一赛道创业,两个公司不相上下,先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃,率先在这个细分领域冲出来。这种时候,高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。

不过,敢于高薪挖人的CEO通常是这两类:一类是能迅速把事物本质点出,他会很清楚地知道公司的问题是什么,也知道自己要什么样的人才去解决这个问题;另一类则是不多见的明星创始人。

招人留人的三种正确姿势

当然,为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳,高薪挖人成为