邓康明:复盘在阿里做人力资源的心得
知识库 > 组织管理 > 正文 906 捕手志 2017-11-24 08:53:14

来源:捕手志 (ID:ibushouzhi)邓康明先生是国内人力资源领域偶像级人物,曾先后在微软、甲骨文、达能等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年,他跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴,任人力资源部副总裁、...

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来源:捕手志 (ID:ibushouzhi)

邓康明先生是国内人力资源领域偶像级人物,曾先后在微软、甲骨文、达能等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年,他跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴,任人力资源部副总裁、首席人力官,后成为该公司执行董事、合伙人,期间起起伏伏,但一待10年。他在阿里时,有时连马云都要听他的。

分享一篇邓康明先生复盘他在阿里做人力资源的一些心得体会,如果你对团队管理、企业文化有困惑,读完相信会对你有所启发。本文有部分内容来自华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)、i黑马(ID:iheima)。

 
 
 
实干

2004年我离开微软,决定不再给跨国公司打工,为什么?

我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己:我能创业吗?我能取代比尔•盖茨吗?我评估了一下自己,觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候,阿里还没有一点名气。

当时的联想、TCL都很好,为什么决定加入阿里,是因为马云和我谈了三次,最后一次时对我说,给你二个选择,一个是做我的HRBP,第二你可以去中供事业部,学习做网站和业务。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干,阿里还让我拿着工资去学习。这对我是个极大的震撼,因人设岗,他可能觉得我还有点潜力。

后来,我在阿里做过五个完全不同的工作,管过市场销售、管过产品、管过教育培训,比如阿里的教育,你要做,就拿出2亿给你做,如果你不做,这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。

组织是一个怪物,这个怪物本来是违背人性的,岗位、编制,都是虚的,不能框算个体的能力和活力,也不能激发个体的能力和活力。所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去,典型的责权利时代会逐渐消亡,未来必然是因人设岗或因人设职。如果今天你还痴迷于岗位职责,痴迷于岗位职责背后的管理逻辑,那么你一定会被其它公司慢慢超越,比如诺基亚。

在阿里的这些年,我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。这让我深刻明白,在公司创业初期,不要期待有民主,不要期待集体做决策。只能有一个人做决策,其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人,也必须要有具体干事的人。

独裁是什么?独裁是拍板的力量,是在痛苦的黑暗孤独之下,还能够按下这个按钮,说Let’s go,不放弃,团队需要这样的力量。

在创业初期,阿里最大的一个特点是执行。马云说一个东西,哪怕说的是狗屎,团队也能执行下去,把它做出花来。不要去质疑,这个世界上所有的东西都是模糊的,所有的东西是想不清楚的。

产品也好,运营的模式也好,只有坚定地往前走一步,才知道成功的可能性存在与否。待在房间里喝茶论道,是不可能产生任何东西的。领导者本身需要一个强大的内心,也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队,不要让他们去扛。

在这个过程中没有民主,如果你不是这个料,请把位置让出来,找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好,而是决定的速度和执行的力度,让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。

所谓的民主,必须要在生存下来以后,才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧,仓廪实而知礼节。所有领导者在组织建设当中,最重要的一点是,你要问自己能不能承担起做决策的责任,如果没有人能帮你分担后果,你还能不能继续往前走。

 
 
 
文化基调

这里还有一个重要问题,你有什么东西可以分享?我认为有两个:

一是股权。我仔细研究了互联网的优秀企业家,像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等,试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。

在这个过程中,我发现了一个有趣的现象:目前市值最大的是阿里和腾讯,其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。

二是公司的经营状况,是少数几个人知道还是多数人都知道,这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。

很多人问我企业文化怎么做,文化就是在早期干出来的。比如今天所有人用邮件沟通,早期的时候能不能线下沟通,办公室内部一定也要O2O,不用邮件沟通,三五十个人喊一嗓子,推开门踢他一脚是最理想的,别用邮件沟通。等公司大的时候,才适合用这种技术手段去沟通。

早期的时候,人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是,需要你们在早期知道彼此的秉性德行,秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作,人贴人互搏的工作,你才知道谁是你的团队,谁是你的兄弟,谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享,这是前期组织建设过程中最重要的一点。

阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事,相应的,我当初在招人方面的战略,就是大进大出。每年进2000—3000人,淘汰其中的1500人。当时的定位之下,阿里是不相信所谓的精英的。

阿里是相信Grow and Promote from within,这是什么意思?阿里是一个相信自我培养,自我发展,自己培养管理人员的公司。

当时阿里主要服务于中小企业,有的客户甚至在山村里,所以组织与人的策略要配套,主要招一些大专毕业,有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的,因为工作很苦,学生刚出来是不习惯的。慢慢发展,开始做一些校园招聘,但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。

马云当时是要做可以一代代生存下去的公司,这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」,自主培养人才,大规模培训。招人是「宽进严出」,通常招一百多人,留下来的只有五六十,剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵,就是这么训练出来的。

2004-2007年,阿里大规模招人,人员流失率也到了100%以上,招2000人进来,淘汰1500,也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人,说被「洗脑」也好,他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。

 
 
 
大道至简

过去,我在阿里的下属,都被我打过不及格的分数。分数直接与工资、奖金挂钩,不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益,但不会影响我们的感情,他们知道我打这个分数的原因,从不质疑。

我给自己的下属打不及格,其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤,才会让组织更加紧密,风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候,才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。

所以,组织必须经历从团伙再到团队,再到组织,到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界,有事大家一起干,这是早期创业公司最典型的状态。

如果一进来就是你有你的事,我有我的事,大家戴个面具,进会议室商量、沟通,好像都同意,好像也没同意,出了门心里就自己嘀咕,那这个组织迟早会逼近死亡。

所以做领导的,心要慈悲,刀要快。不行的人你要拉他、扶他,那就像钝刀子割肉一样,还撒点盐。如果永远让他处在合格的场景之下,他「死亡」的概率会更大。

领导为什么能成为领导?是大家愿意跟着他,而不是因为组织的任命。所以,领导最重要的责任是,让那些5分的人变成7分,7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你,是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了,资金链断裂。他的十几个兄弟,掏完自己的钱,又借亲戚朋友的钱给他,最后东山再起。跟着好的领导,自己也能变得更好一点。

我原来在阿里,好多人和我说要走,我会帮他分析,如果他要去的单位非常好,我会欢送他,即便他是一个骨干。回归到根本,一个组织的核心是什么?说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益,为公司卖命。这虽然听起来很江湖,但领导者很需要关于人性本身的常识性的理解。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了,很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

我在阿里工作的时候,阿里是真正地把雇员当成合伙人,而不是请来的「打工者」。阿里的企业文化强在哪里?强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。

公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神,似乎应该是恒久不变的价值,无论是农耕时代、工业化时代,还是到今天的信息化时代。一个组织要发展,没有奋斗和奉献是不行的,是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道,没有一个广泛的利益捆绑机制的建立,没有回归到人性,去解决相对的所有权和经营权的矛盾,是不可能成就所谓的奋斗者的。

华为也是如此,虽然华为和阿里走的是两条不一样的路,但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配,是出于同样的道理。

这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上,人性个体的融入性的问题。当初,进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人,但今天这些普通人,成就了一个财富和商业帝国,成就了互联网技术应用的神话,原因是什么?是机制的改变,是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简,回归人性的本质,很多基本的问题就迎刃而解。

 
 
 
扬长避短

公司组织架构的调整是为了解决问题,而不是追求完美。

有次,我和马云争论,我说这个人不能做副总裁。他说,你让他做的话,做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代,对人才的求全责备,是非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要不断试错,不存在规划。互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去试错。但前提是,用人之长,限人之短。

木桶原理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人一定有强大的弱点,这个世界是平衡的。所以不要求全责备,要用他的长处,不一定要补他的短板。

在今天,快速迭代试错的前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点,我们不需要去修改他;要是优秀的人很容易被改变,那他也不是优秀的人。

我在2005、2006年建立了人力资源的「政委体系」,一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了「政委」,「政委」的权力非常大,可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法,是拆小法。比如一个部门头的工作,找了一个人,看上去不行;那就把工作拆成两个,让两个人做。

组织架构的调整,可以看上去不完美,但是要实实在在地办事情,解决问题。做人力资源管理要本着这样的理念:第一,扬长避短;第二,解决今天的问题,不求全责备。这样,你就会带出一票人来。

如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

我觉得自己在阿里那几年,有马云这样的人做领导,是好运的。他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家,所以,从资源获取的角度上,我是很充分和丰富的。

而且,马云个性上开放、「喜新厌旧」,新的做法,不确定的变革,他都不排斥。所以,我们有机会衍生出土生土长的创新,比如「政委」体系。其实这也成就了今天阿里整体的独特性,很多人喜欢,很多人不喜欢,你可以恨,也可以讨厌,但无论如何,你得尊重。

道理法术器,无论哪个行业或职业,要想成为领导者,先得「悟道明理」,然后实践「法术器」。或者,修炼「法术器」,然后「悟道明理」。实际上,两向互行,螺旋上升。怕的是只停留在法术器上,甚至连理都不懂。

成长是有一个路径的,只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题,又能站在自己的本分上落地执行,就容易得到成长、晋升,人与人之间的区别其实就缘于此。我常常觉得,成长是靠别人扶持的,成功是自我的涅槃。

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