提要：跨文化整合并不是文化吞并，需要双方尽可能吸取对方的长处，摒弃自己的短处

　　自2004年12月8日联想宣布并购IBM PCD之后 ，就一直成为公众瞩目的焦点。人们关心合并后的业绩，同时也有一个担忧：这两家背景完全不同的企业，是否能顺利实现文化整合？
这种担心并非没有道理，它反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：文化的冲突与整合。事实上，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方能否在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功与否。这就好比一桩跨国婚姻，如果两个人不能建立基于相同价值观之上的一系列共识，这桩婚姻十有八九难以为续。

　　跨文化整合，到底整合什么？

　　所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到共同点，实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。联想对IBM的文化整合，就属于典型的跨文化整合，而且文化的跨度还非常大。因为联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，东西方文化融合本身就存在着很深的鸿沟。

　　新联想首先从企业理念及文化方面入手寻求突破。公司组成了过渡时期领导团队“T&T” （Transition and Transformation）team，通过不断沟通与互相了解、学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点。虽然两种文化之间也时常会迸发出碰撞，但是员工之间达成了共同而强烈的愿景，那就是顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。在整合过程中，杨元庆与公司CEO Steve先生共同提出，要遵循三个原则，即“坦诚、尊重、妥协”。

　　2005年1月，由来自原联想和原IBM两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。此后的几个月里，该团队访问了几乎所有T&T成员，通过遍布全球的专门小组采访了42位原两家公司的高层管理人员，还向随机抽样的2000多名员工发送了调查问卷。对调查数据进行分析后发现，在请员工选择他们认为新公司最重要的十项文化观念中，原联想和原PCD的员工选择的结果，有五项是相同的，分别是：客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。这种情形在以往业界的并购案例中很罕见，这说明两家公司原有的文化很相似，员工不仅希望这些观念成为新公司的核心理念，还希望成为指导其工作行为的文化。最终，我们确定新联想的核心价值观为：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。

　　HR如何应对整合期的挑战？

　　作为HR部门，在“跨文化整合”期间，会面临许多全新的挑战。大到怎样让原不同文化背景下的同事很好地合作？怎样让员工适应不同的语言、不同的工作方式？小到怎么开好一次会议？我们越来越意识到，“沟通”在融合过程中的重要作用。在整合期间，HR部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化；让员工和高层直接面对面沟通，如圆桌会、午餐会等等，以此拉进员工和高管之间的距离；建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台；此外，还有针对性地对员工进行跨文化培训与沟通，让他们对不同文化背景下的工作和生活加深理解。

　　怎样在两种文化融合中充分发挥HR的专业价值，是HR部门一直追求的目标。对于正走向国际化的企业而言，不断提升管理理念，从全球的视角统合HR各项资源，优化创新HR流程体系是让企业保持永续HR竞争力的重要因素。为使不同类型的员工都得到很好的发展空间，我们在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列（联想自己的技术职称晋升体系），并且和原来IBM完善的员工发展体系进行对接，以确保为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。为了加速融合，新联想还启动了一个人才交流计划“Knowledge Exchange”。分布在全球的员工被互派到对方工作，虽然这样成本会提高，但我们把它看成是对培养跨文化高潜质骨干员工的投资。同时新联想还在全球招聘高级人才作为高管助理，他们具备的国际经验和和视野对于变革管理和文化融合将起到极大的促进作用，这一方式也是新联想培养未来领导人的方法之一。

　　目前，新联想的HR部门面临的最大挑战是如何建立全球一体的HR政策，如薪酬福利制度、人员发展政策、学习策略等。“跨文化整合”是一个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，切不可操之过急。对于大多数有意实施跨国并购或正处于整合煎熬中的中国企业来说，“跨文化整合”的命题仍然值得我们深思和探讨。