两个HR之间的对话：“你们招销售人员？我们也招。”“销售人员难找，好销售更难招啊！”“招销售被放鸽子的几率远远高于其他职位。”“销售人员流动性太高了，太多的不稳定因素“　　

想必上边的几段对话内容，已经说出了我们在招聘销售人员的问题。我所在的公司是一家广告代理公司，业绩就是公司的全部，所以对销售人员的需求比较强，招聘销售人员，一直是一个老大难的问题。正好借此机会，聊聊我在招聘销售人员时的一些心得体会。　

招聘的首要因素，就是公司的用人态度，换句话说就是我们的用人标准，相信很多公司的标准都是：几年以上的相关行业工作经验，成熟的客户群体等等，对过去的工作经验要求比较高，特别是对其手中的客户，又由于HR无法对其业务深入介入，因此作为因为销售人员的这些人来说，也恰恰是利用了这两点，来赢得就业机会，但在面试过程中对于这两点过分成熟的人来说，在入职后的绩效，并不一定是最好的，有的没有过试用期便被公司辞退，这种现象在广告公司中太常见了，这也是我们市场讨论的”这个圈子太浮躁“的写照。因此，在用人态度上，作为招聘负责人来说，我们应该有个转变，即有所谓的”好“经验不一定是好事情，它就是短板，只是提高了位置，最终导致水桶里一滴水都没有。

所以，当我们谈论“人岗匹配”的时候，对人的判断，我会有两个大方面的划分，即内在因素和外在因素，内在因素和外在因素无穷多，如果我们进行排列组合的话，岂不是问题更加繁琐了么？当然，这的确是客观事实，但我们在操作时，尚不用如此难为自己，选取我们比较关心的几个因素来进行排列即可。

还是以招聘销售人员为例，引用我最近操作的一个小案例，在按照原来的标准进行招聘而效果不佳时，我就在考虑，我的招聘标准是否可以放宽，在工作经验上的要求做必要的细化，大致可以分为三个方面：

1、有无工作经验；2、原所在行业；3、原工作年限。

按照上述的三个方面，我招聘了6名候选人，具体情况如下　　

1、A，女，为本地在校生，即将毕业，有过简单的卖场销售经验，家庭条件一般，母亲下岗，父亲为家中经济来源，人较踏实，具有较强的赚钱欲望，亲和力较好；'

2、B，男，为外地在校生，即将毕业，无任何工作经验，家庭情况一般，父母在家务农，个人形象一般，希望能够从事销售工作，但就业目的并不明确；

3、C，男，为外地应届毕业生，无任何工作经验，但其表姐为我们相关行业的从业者，因此对其有一定影响，人较踏实，但由于我这边所给的待遇较低，经过其表姐的一番劝说后，愿意尝试一下，个人形象较好；　

4、D，男，为本地人员，毕业后在一家制造型公司从事装配工作，做事喜欢找借口，在面试的过程中这个问题并不是很突出，同时看起来很积极；

5、E，男，为外地人员，毕业后一直从事技术方面的工作，人叫踏实稳重，肯吃苦，但由于在京生活压力较大，希望能够从事销售工作，但个人形象欠佳；

6、F，男，为外地人员，毕业后一直从事本行业相关的销售工作，工作时间3年左右，以往的销售业绩并不理想，但对行业十分了解。、

上述便是本次招聘采样的6个人的基本情况，在对这六个人的评价中，主观因素的确很多，并且，本次销售人员的面试中，并没有让销售部相关的主管进行面试，原因很简单，就是要避开“经验”误导，影响招聘工作招聘的第二个因素，就是我们如何界定我们的招聘过程，或者说是招聘程序招聘并不简单，相信很多HR把招聘过程简约到一面二面乃至三面后，直接交到用人部门使用，鄙人在此有一个小小的建议，就是将整个招聘过程中的东西，尽可能的书面化，其中重点是对候选人的素质测评。如果一个公司连做行政的都跃跃欲试，想从事招聘工作，那作为招聘负责人，我们很有必要反思一下自己的工作。

在对劳动者保护日益健全今天，作为招聘者，我们也希望能够经过多层筛选，从而找到适合职位的候选人，但漫长的筛选和复试，不仅会消磨掉应聘者的耐心，同时应聘者以可能选取其他工作机会。因此为了降低风险，在选取候选人后，直接安排入职（由于这类职位的底薪比较低，所以即便是试用期不合格，辞退，也不会给公司带来什么损失）。

充分利用试用期，加强对新员工的甄选工作，在试用期中安排培训与考核，具体如下：基础培训→考试→筛选人员→实操→考核→筛选人员。试用期为期两个月，前期基础培训加考试两周内完成，其余时间为实操。

先说基础培训，顾名思义，很多公司中都会有这种培训，具有一定的侧重性，比如在这次培训的课程安排中结合了公司的制度，行业知识，公司业务知识等等多方面基础职位，让新人在短期内迅速了解公司，了解业务，同时给新人一段时间的消化期，我会在培训中留下许多问题，这些问题都是与日常业务息息相关的，告诉他们要积极去询问公司的相关负责人，当然这块也是重点，因为这些人可以给我们关于候选人某些方面素质的评价。

考试，针对基础培训内容以及对销售人员自身的素质要求，制定一套适合新人的考试题目。其中包括对候选人的记忆能力，应变能力，沟通能力，计算能力，人际交往能力等方面测评，同时也结合目前市面上一些针对销售人员素质测评的工具作为参考。

考试的结果，很有意思。能够非常充分的体现出我们在面试时对他们的评价，对于每个人的优缺点，能够一目了然，这对于后期各个销售主管在用人上来说，是一个不小的帮助，举个例子，候选人C，考试中所表现出来的比如说对沟通能力和人际交往能力等方面，都比较符合我们的要求。在培训期间，B自动离职，原因是家中有事。在考试后，D被辞退，原因是基本考试中的基础知识掌握的非常不好，换句话说，对待该工作的态度，存在着较严重的问题，故辞退其余四人进入实操阶段，由于本次所涉及的培训课程及考题具有较强的连贯性，因此，在结束考试后，很自然的，这些人都进入了工作状态，并且在进行培训及考试后的后续工作：根据培训和考试中所出现的客户，制作一个属于自己的第一个客户联系列表。

这一项工作的结果，极具倾向性，当我们还在思考者四个人该如何分配到不同的销售小组中时，这个客户联系列表，就将这个答案清晰的呈现在了我们眼前。这也算是本次尝试的一个意外惊喜。AC被分到了游戏组，EF被分到了网服组，这个过渡的非常好，换句话说，由培训后，直接进入角色在实操过程中，这四名候选人的工作情况如下：A在工作中积极性颇高，同时也发挥了其较好的亲和力（网络相关行业中市场部的女性多于男性），踏实稳重；C在工作中也颇为积极，由于其具有一定的资源，在加上平时工作中对于他们工作成绩的认可和工作态度的鼓励，因此在客户开发方面十分的积极主动；）

E在工作中中规中矩，这可能和其之前的工作有关系，不过人并不死板，在实操过程中维护的客户，下单的很多F在工作很能够清楚的体现出我们在招聘时的看法，在工作上，“经验”的主导性很强，这一点在之前的考题中，也能够清晰的体现出来，“经验”的主导性具有一定的盲目性和排斥性，但工作中如何去避免这些问题，还需要进一步的去发现由于目前实操过程还没有结束，因此这四人的留用，我也没有最终的结果。但通过此次简单的探索式取样来看，我们的工作还是具有一定的成效的。

在简单阐述上边的取样分析案例后，有几个问题需要特别注意一下，这些也是我们HR的基础工作。

第一、工作分析。

上述工作是建立在一个较健全的对各个工位工作分析之上，换句话说，如果工作分析做不到，那至少要有一个针对该岗位的岗位胜任力模型。

第二、招聘的渠道问题。

针对取样，我们要有广泛的招聘渠道，招聘渠道的开发尤为重要，三大网站并不是我们唯一的招聘渠道，要能够根据所要招聘对象的地位，去开发相应的渠道。

第三、沟通。

HR的工作无时无地的要求我们必须具备较高的沟通素质和技巧，通过沟通，我们可以了解用人部门的需求，当然，通过沟通，我们也能够影响用人部门的需求。

第四、端正用人态度，避免“经验”误导。

用人态度在公司中，最早可以追溯到公司的老板，所以去“端正”用人态度，大胆的进行探索和尝试，势必会有很大的阻力，不过与其找不到合适的人，不如去尝试另一种方法。

第五、面试海选。

根据公司的工作分析或者岗位胜任力模型，去选择相近的人员，如果一门心思的求全求好，势必会拖延我们的招聘进度，同时是流失一部分潜在的人才第六、对于新人，要多鼓励，多赞同，多认可。