在招聘前我们首先要明确需求。

那什么是招聘的需求？

就像我们一帮人去饭店吃饭一样，第一，我们要明确点多少个菜才够吃，第二，点什么样的菜式能够符合大家的口味？第三，这些菜最快什么时候能上桌？第四，总体算下来这桌饭得花多少钱？那对于招聘来讲，不外乎也是这四个要点的把握，即招聘的数量、质量、时间和成本，永远是构成招聘计划的基本要项。

对于招聘的数量来源，往往离不开HR系统的一个大手笔，也就是人力资源规划。

什么是人力资源规划？

人力资源规划是根据企业战略目标及规划，对目前的人力资源现状进行盘点，对现有的人力资源进行有效配置和提升，使人力资源素质、能力、结构达到支撑战略实现所具备的标准。通过对现状的分析，对比未来要达到的标准，我们可以找到一个差距，这个差距形成了整个公司人员供需计划，就是HR的一项战略性的工作，是在未来的一段时间要好好研究和持续推进的重点工作，也是体现一个企业的HR的地位是不是上升至战略层面的一个标志，围绕着人员供需计划，我们要制定招聘、培训、薪酬、绩效、职业发展等业务计划以有效地保证人力规划目标的实现。那么有了人员供需计划招聘的数量就明确了吗？还不够！我们还要考虑到年内人员的正常流动和自然减员所带来的人员补充，要做一份补充招聘计划，并且HR要时时关注企业的经营策略的调整，如果企业有并购、兼并的动作，那也要根据经营策略的变化制定相应的人员跟进计划。结合这三个方面，我们会形成一份完备的职位需求计划表，最终制定详实的招聘计划。（一份完善的招聘如何制定？这个有工具可以提供给大家）

有了招聘的数量，接下来看看如何确定招聘的标准，也就是质量。通常我们选人总是关注候选人的知识、技能、经验、资历和工作背景，忽略了从组织文化的角度来选人。讲一个我当年招聘生涯中经历的案例！

这个案例称为“给候选人画像”。2005年，我招聘一名总经理助理，因为总经理对人员的要求十分严格，特别是给他选助理，更是不得来半点马虎。所以，我首先根据平时和总经理工作接触所了解到的信息，发现他很喜欢身材高大、魁梧、酒量好能陪客的男士，特别是对山东人有好感，因为他就是山东人。另外他做事效率很高，特追求完美。基于此，我画了一幅像：

1.山东籍人士，身材高大，魁梧，浓眉大眼；（呵呵，老板喜欢喜欢的长相）

2.急性子，做事效率高，但是要求快中有细；

3.健谈、酒量好（老板不喜欢闷不出声的类型，再有才也不行）；

4.执行力强，能抗压。

给了猎头这幅画像，当然也给了一份标准版的职位说明书，猎头顾问很快推荐了几位候选人，其中有一位一路闯过三关，进入老板面试的环节，一谈之下，老总很认可，当即决定录用，原来此人的特征很符合我画像的特质，是老总喜欢的那种类型，事实证明，这位总助进来后，和老总配合得很默契，也频得赏识，三年之后晋升为事业部的老总。这个案例充分地说明了从组织文化和老板风格的角度来选人的重要性。如果我们继续引申一下，那完全可以把这个问题讲得很更加透彻，那就是根据领导风格来选配下属。比如对于指导型的领导，他们往往喜欢自已拍板、说了算，自已制定的计划基本不会给下属有调整的余地，他们也不希望下属随意地更改自已制定的工作安排，那对于这样的领导，我们怎么选下属？是不是要给他一位接受型的下属？！在职场中有一类人员他们往往喜欢依附于他人的决策，不喜欢自已拿主意，做方案，喜欢领导怎么说就怎么做，这类型的人属于接受型，那指导型的领导就要给他配置接受型的下级，这样配合起来才不会出矛盾，工作才顺畅。如果我们没有考虑到这一点，给指导型的领导配置了独立型的下属，这事是不是有点复杂了？独立型人下属要求有一定的工作灵活性和自由度，他喜欢在既定的授权范围内自已决定工作的安排和时间，不希望受到过多的干扰，如果遇到一位指导型的领导，那是不是会出现死扛的局面？很有可能两败俱伤！所以不同的领导风格要配置相应的下属。（具体怎么配？也有一个实际的工具可参考）

（此处有表格中）首先，我们要精确地统计出每一轮面试的通过率和每一个阶段需的时间，如果我们要在9月30日必须

招聘到岗100人，那就意味着要在8月14日必须启动这项计划，从通知阶段的900人，到一面的634人，到二面的317人，再到三面的158人，到发放OFFER的111人，最后到入职的100人，可以看到，通过控制每一个环节的人数及时间进度，确保完成每一个面试阶段的目标，最后才能达到终端的要求。这个方法本质上是招聘理念的改变，也就是说HR首先要从产业工人的角色定位转变与招聘进程的全权控制者，有了这个转变，才有可能实现对全局的完全掌握。同时我们也可以看到，通过这个方法让我们对招聘管理更加游刃有余，如果我们发现在二面时人数因为质量不佳没有达到317人，将会影响最终的结果，那我们也完全可以根据情况适时启动新一轮的招聘计划，以弥补不足，及时调整，让自已更加有余地。所以想做好招聘并不难，关键是要在遇到困难的时候多想办法，其实世界上做任何事情的道理都是相通的。

第四个需求的确认是招聘经费。

我们通常将招聘费用分为三类，一是渠道费用，二是工具费用，三是差旅费用。在这里有一个理念：职位类型决定了招聘的渠道，招聘的渠道决定了招聘成本！所以对于渠道的判断十分重要，在本书的稍后部分我们将重点介绍渠道的建设，这也是招聘的重点。

对于招聘经费来说，花这笔钱就和居家过日子一样，精打细算，列清明细。通过我们将招聘的费用分为三类：一是渠道费用，二是工具费用，三是差旅费用。首先统观全局，根据职位的层次和类型确定经费的去向。在渠道费用中，我们先看看哪一个渠道费用支出占比最大？当然是猎头费用了！虽然招聘的人数不多，可是都是重要岗位，而且一旦空缺，影响很大，所以要留足了。接下来要看哪些支出是可以具体量化的，比如网络招聘、校招、现场招聘、媒体广告，这些都是每年既定支出的费用，根据频次和计划人数可以列支明细。工具费用是我们作招聘时印刷的海报、表格、做横幅、宣传手册等的费用，那差旅则我们为了招聘所付出的交通、食宿费用等等。

以上我们细细道来，明确了招聘的数量、质量、时间和成本四项需求。这是冰山下面的第一个层面，也是开展招聘工作需要作的第一项准备工作，有人说没有目标的航行只是在浪费时间和精力，从这个意义上来讲，有了明确目标的招聘才是一个有价值的活动。

当然选人的标准还有很重要的一个，那就是职位说明书。如何把一份描述性的职位说明书提炼成一份量化的面试判断标准，这是考验HR是否懂业务流程的一个指标。有很多企业的HR并不了解企业的运营流程，特别是对生产、技术工艺、设备、营销、品控等缺乏深入的研究，所以要想做这个事有难度，因此，一个资深的HR一定要懂业务，懂企业的流程，这样才能够和业务部门互动得起来，才能够平等对话，才有可能在培训、绩效、薪酬管理方面去领导业务部门，树立自身的权威性。由于对业务和流程的生疏，很多企业HR目前还是停留在用职位说明书中的任职资格标准或任职资格体系选人的阶段，其实对于来自企业各个层面的面试官来讲，得到一份量身度做的面试评判标准是十分重要的。

HR完全可以从专业的角度把任职资格转化为一个有衡量维度的评判标准，明确知识、技能、经验、任务成熟度以及标杆行为等要项，如果用人部门在面试的时候拿到这样一份有利于他做出量化判断的标准，那将会大大提升面试的效度和信度，如果HR能够将对企业的各职类职种分别制定这样的评判标准，那将会提升你在用人部门心目中的专业度和权威性，因为你对职位的把握程度已经深入到了业务的层面。所以说，要想选到我们认为合适的人，保证质量，确定标准是第一位的。具体怎么转换，我们在第一章里详细做了介绍，有需要的可以查阅姜燕芬HR系列博文之招聘篇《如何破解企业招聘难题？》