六、结构化面试的步骤及相关技巧[面试的准备及技巧]面试准备时要善于发现简历上的疑点,以此来确定我公司能不能满足应聘者的要求,同时考察面试者是不是真正适合我公司:1.出现工作空档的真正原因;2.频繁换工...
六、结构化面试的步骤及相关技巧
[面试的准备及技巧]
面试准备时要善于发现简历上的疑点,以此来确定我公司能不能满足应聘者的要求,同时考察面试者是不是真正适合我公司:
1.出现工作空档的真正原因;
2.频繁换工作的原因;
3.最近没有学习新技能的原因,现代的文盲是不学习新知识的人;
4.离开原公司的真正原因。
[面试开始的技巧]
1.面试开始时,最好自己亲自到会客室里去看看他,了解他真实的一面(观察他等待时的姿势、言语等)。
2.将对方领入面试室,握手后做自我介绍,防止对方不知道你是谁。
3.入座后,要确保双方的舒适,并告诉对方:“为了便于做进一步的了解和评估,我将对现场做些相应的记录,希望你不要介意”。
4.告诉对方可能要面试的时间,每一轮需要的时间,让对方合理安排自己的时间。
[结构化面试]
1.初次面试的时候,面试的时间可以尽可能的短,越到后面(高层),时间越长。
2.如果一个小时的面试时间,可以先用15分钟做一个双方沟通与彼此的自我介绍,类似于闲聊,缓解紧张局面。接下来将以前做的疑点拿出来,用约15分钟的时间来谈。还有30分钟用来询问过去面试者经历和5个基本围度中的问题。
3.问话的方式有:修改、重述、跳过、发展(举例)四种方法;面试过程中要做好引导、探询和跟踪。
4.做好相应的记录。
[结束面试的技巧]
1.允许面试人提问题问;
2.真诚地感谢面试人;
3.做一下个面试的准备;
4.不要在面试结束后告诉对方不确定的结果。
七、专业的结构化面试技巧
[问行为表现的的问题]
面试中通过引导、探询、总结和直截了当的方式以及适当提理论性问题,用以达到STAR内容。
S-Situation?情景 T-Target?-目标 A-Action ?-行动 R-Result ?-结果1.引导:请你描述一个天宝案例好吗?
2.探询:那结果怎么样呢?
3.总结:你刚才其实说的是天宝这方面的问题,对吗?
4.直截了当:请给我讲一个天宝的例子。
5.理论性的问题。把理论性的问题转化成例子式的询问法,让对方描述出情景、目标、行动和结果。你在以前的公司里向谁汇报?有多少人向你汇报?请讲一个相关的例子。(不要问关门性的问题,不要提能以Yes和No回答的问题,这样得到的结果通常得不真实的结果或不正确的答案。)
[做完整的善于行为表现的记录]
做面试笔记可以有效地避免面试中的误区,如晕轮效应、首因效应、近因效应,定式、刻板印象等等。越面试关键的职位,笔记就应该记得越清楚。
1.在面试计划表上直接记录,尽可能简明扼要。
2.要让面试人知道你在做记录,但不能让对方看到你在写什么,更不能让对方看到你在涂改。避免因此给对方造成的心理压力,使其面试不能真正达到公正、公平,对方紧张后无法完整地发挥自己的能力。
3.面试中做好记录,但不能轻易下结论,在你没对所有参加同职位的人进行全面的权衡前,你是没有资格做最终决定的。应该面试完成后,比较5个围度里谁更适合这个职务。必要时参考他人的意见后再做决定。
[倾听时全神贯注]
倾听是进行有效面试的根基。面试时应该遵循80/20原则。面试中以下行为要防止出现:
1.不礼貌地打断谈话;如:这个问题到此为至,下一个问题……
2.显得太忙,经常有人打扰,电话常响等都是不妥行为。
3.只挑想听的听,这样容易忽略面试者的能力真相;4.忽略非语言信号;5.只看细节,忽略全景;6.处理信息不当。不要当场处理信息。
[掌握面试速度]
1.在面试过程中适当地插入总结性的问话,之后用引导性的方法引入另外一个问题。以此来调整和控制目标。
2.也可以说“你刚才说的非常非常非常好!”边说边做用手从上往下按的姿势。正常人收到的信息是:这个问题就到此为至了。
3.如果你觉得对方对某事谈得不够多的话,用手心向上做邀请的姿势,或者你不说话,认真地看着对方。
[维护面试者的自尊]
如果你在面试过程中维护了面试者的自尊,他会对你公司有特别好的印象。如果影响了他的自尊心,他会带着受伤的心离开,对他会有间接的影响。
1.事先建立良好的关系。如开始的闲聊,让对方放松。
2.事后建立良好的关系。如果觉得他不行,应亲自将对方送到门口,对他表示真心的感谢。
3.整个过程中对他表示称赞。“嗯,非常好!”“你今天看起来很精神!”让对方感觉到自己受人重视。
4.一旦对方跑题了,要首先说自己的问题,如:“我刚才是不是没有问明白啊?”把责任拉到自己身边,再说一遍自己想问的问题。
5.心领神会。如“你不用紧张,如果把你换成是我,我在这样的情况下也会这样”。
[非语言性暗示]
不要透露否定性的暗示。
八、结构化面试之后的后续工作
[面试之后应首先进行评估]
1.组织整理您的笔记;
2.确定您衡量哪些围度;
3.总结在每个围度的长短处;
4.给每个面试者打分。
[面试打分中可能出现的误区]
1.像我误区。当发现面试者某方面和自己及自己相关的人有相似之处时,应该提高警惕。
2.晕轮效应。缺点太突出了,导致其他的优点被这个缺点罩住了;反过来,优点太突出了,也会导致他的缺点被罩住了。
3.相比错误。其原因多是以人比人,应该遵循以职比人。
4.首因效应及近因效应。首因-最先的,近因-离你最近的。
5.肓点。自己的缺点在对方身上也有时,就会不自觉地将其放过去了。
6.使用不相关信息或者忽视了相关的信息来应聘者做评价。
[对关键职位的面试合格者做心理测评]
1.反应性测评。方法:填空式方案。
2.操作性测验。没有正确答案的,让你随意发挥的。指对给定的刺激,进行行为方面的反应。这种测验需要专家分析。
3.结构化面试。如:杰克韦尔奇那个飞机掉下去谁留下的问题。
4.情景模拟上。无理论讨论或文件框管理(面试从未做过该工作的人)、发表演讲或商业游戏等。此方法主要用以测评应聘人的综合素质。
[取证的目的及如何进行取证]
“我们现在已经初步决定了试用您,请问我们能不能通过与您以前的公司做一个取证?”。这种做法必须经得对方同意为前提。取证需要取证的内容包括:
1.工作历史。什么时候到什么时候他在公司任什么职位。
2.这个职位代表着什么。这点最关键,应做相应的记录。
3.这个人哪儿需要有要改进的地方。
[通知面试结果]
无论面试结果如何,都应以电话或者电子邮件的形式通知面试者。如果面试者落选,应该告诉他面试中自己感到他哪些方面很不错,哪些地方还需要加强努力,并告诉对方将会将他的简历备案存入人才数据库,以后但愿能有机会合作。最后还要再次真诚地感谢他参加面试。
如果被录用,则应该告诉对方需要准备些什么(如证件复印件、相片、床上用品等),何时到公司报道及薪酬标准等,询问对方还有哪里不明白,尽可能给当事人解释清楚,以免以后工作中造成不快。
知识技能实战类课程
战略与规划
企业创新战略和创新管理
技术路线、技术平台与产品平台规划
组织管理
管理者的创新领导力
体系流程
打造高效研发体系
产品创新研发流程与工具
核心技能
成功的产品经理技能修炼
研发项目管理
产品需求分析与需求管理
系统化项目管理能力实训
创新工作坊
产品创新工作坊(四课程,详见下表)
职业创新能力训练工作坊
创新思维与技能解决工作坊
关键实践
TRIZ理论与实务高级班
质量功能展开QFD训练班
敏捷研发项目管理(SCRUM master)
微创新-互联网时代的最佳创新实践
《全球经济危机下的企业发展战略》
《低碳经济下的企业发展战略》
《企业战略管理》
《生产运作管理》
《供应链与物流管理》