随着企业对人力资源管理的不断重视，大多数的企业的为了能招募到优秀的员工在不断拓展招聘渠道的同时，也在不断的完善本企业的准入机制。在人员招聘时对应 聘人进行审查，资料审查合格后又是接连几场的不同级别的笔试、面试，在经过复杂而繁琐的签字审批后，最后的胜出者方可上岗，可以说整个招聘过程是慎之又慎 的，最终在一定程度上确保了到岗人员的综合素质与岗位要求的一致。

　　为了新进人员能尽快熟悉公司情况，尽早适应岗位要求，大多数的企业都有较为完善的入职培训体系，一般分为公司级、部门级、班组级等三级培训， 这些内容都是在加速新员工认识企业、了解企业、尽快的融入到企业的大环境中来。

　　试用期，在更多的时候被理解为考察期，主要用来检验新员工的工作能力及个人素质。在这个层面上企业或用人部门往往扮演的是“如来佛”，而新员工 是“孙悟空”，一个摊开手掌看你有多大能耐，另一个却想实际感受企业，想在工作中尽量表现出自身的才干。但是企业与新员工之间却往往有个误区：员工不了解 企业（部门领导）的对自身期望所在（不知道在工作中领导希望自己如何做）；员工所表现出来的不是企业（部门领导）所期望的。现实中，更多的做法是部门领导 扮演的是站在傍边观察的角色，不上前指导，等出了问题又是痛批一顿，这样持续下去不但会严重打击新员工的工作积极性，更限制了新员工工作创造性的发挥。另 外还有这种做法，反正是在试用期内，部门领导在暗处记小帐，新员工什么地方做错了，他也不说，只是一笔一笔记下来，等到考评时再秋后算总帐，给新员工来个 措手不及。

　　上述这两种做法，从人才培养的角度来说，都是要不得的，这样做的同公司的人才战略是背道而驰的。从哲学角度讲，任何新事物的发展都有其内因（本 性）主导的一面，但只有同外界力量的共同作用下才会朝着即体现自我又与自然（外界）相和谐的方向发展。公司在二次创业的阶段，提出人才战略，首先就必须营 造出一种“育人”的大环境，这就要求我们每个部门负责人都能成为“伯乐”，在新员工入职以后，要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教 练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境， 消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，在“育”的过程中再次“大浪 淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致。只有形成这样一种“育人”的环境，才能在一定程度促进新员工的快速成长，避免因试 用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。