无论在哪种文化下，商界、体育界和文化艺术界等等领域的成功人士，都拥有极其相似的特质。

　　《首席人才官》：测评是判断一个人最好的方法吗？

　　Peter：一个好的面试、一个好的测评，他的结果应该是确定的。

　　《首席人才官》：我们在采访中发现很多HR对测评的使用是非常谨慎的，你的客户是否也出现过类似情况，分析过原因吗？

　　Peter：确实有这样的人存在。但这就像我们刚开始遇到电视一样，有些人也不认为电视是一个有价值的产品。遇到这样的状况，我们就必须去说服他们，让他们试用，进行一些测试，让他们亲身去感受，改进在哪里。测评和面试要有机结合起来，对一个人进行面试，得出的结果受到的影响因素很多，测评可以对其进行有益的补充。

　　《首席人才官》：美国公司和欧洲公司对待测评的态度是不一样的，美国更强调平等，认为没有资格对雇员进行测评，而欧洲公司更相信这样的逻辑。从过往的经验来看，文化背景对测评的影响有哪些？

　　Peter：确实存在文化上的差异。从历史的角度看，测评最早是从中国开始的，几千年前中国就有了“科举”制度。无论是哪个文化背景下的人，他的行为态度表现来自两个因素，第一是智力上的，第二是性格上的。我们要雇佣一个人，就要去衡量这两方面的因素。无论是哪个国家和文化背景下的人，在对成功人士的人格和性格等进行比较后发现，他们拥有一些共同的特征，比如好的沟通能力、灵活性、快速学习能力和驱动力等等。

　　《首席人才官》：在中国有句古话“路遥知马力，日久见人心”，对一个人的考察是长时间才能精准检验的，在测评领域，大家都在推崇用最快的速度，比如十分钟，通过一些试题去快速的判定一个人，这样的效度总会令人质疑。

　　Peter：测评更强调的是在工作中对人的考察。观察一个人在工作中究竟表现如何通常需要两年时间，但是如果将这个人招聘进企业，两年后发现并不合适，造成的损失是巨大的，而且在欧美，解雇一个人是很困难的。我们研究发现，成功的招聘一个人比错误的雇佣一个人要多出7倍的产出。这就要求我们在招聘的过程中要谨慎考虑。通过优秀的测评，可以将成功率至少提高50%.另外，成功的人就会吸引更多的优秀人才，并培养他们使下属也成为成功者，这样滚动发展可以组建一个更加优秀的团队。再者，测评也可以让一个团队中的人进行性格的混搭，这非常有利于创造一个更有战斗力的团队。

　　《首席人才官》：您此行是第一次到中国，根据您的了解，测评市场在中国和国际上的主要差异是什么？

　　Peter：在一些国际会议上，我会听到一些非常优秀的中国测评学者阐述他们对一些测评产品的看法等，6年前我曾经看到过一位中国学者发表的关于测评方式的文章，这也使我对中国市场有了一定的了解、中外关于测评的差异又再次涉及了文化差异的问题。不同文化的人有不同的习俗，比如，中东的人把鞋底给别人看是非常不礼貌的。通过对不同文化背景的人的研究发现，个性中有5个方面所有人都是一致的，我们管它叫大五人格，这是非常基本的个性判断。

　　《首席人才官》：测评产品的本地化问题是非常具有挑战性的，比如从翻译角度看，需要非常精准的文字转换才可以让测评试题变得合乎原意。

　　Peter：我们的一些产品问卷都已经翻译成简洁的中文了，而且一些报告也已经用中文呈现，这是产品本身的一个本地化。第二，我们在本地的一些常模已经建立了，在过去的两个月内已经使用了几万次。很多大型的企业，比如联想，就已经有7000人次使用了我们的产品。

　　《首席人才官》：作为测评业的大师，在如此长时间的研究中，对测评是否产生过质疑？

　　Peter：从上世纪70年代从事心理学研究到现在，我从来没有怀疑过测评的理念和应用的目的。只是有时候会思考一些问题，比如一个很好的足球运动员，他堪称完美，但有时候也会犯错误，他究竟为什么会犯错？这类事情我会考虑很多。

　　《首席人才官》：从事测评的多年来，您的成就感来自哪里？

　　Peter：我对心理学非常感兴趣，在上学的时候，就选择了这样的学科。因为心理学不仅有一些人文的部分，也有科学的部分，比如统计、试验等等。人为什么会有知觉、有想法、有个体独立的思维方式和兴趣爱好？这些都让我非常着迷。而且，通过测评我们确实发现在为企业创造价值。比如以前我们曾经帮助英国机场控制台进行招聘，这是一个非常重要的工作，在使用测评工具前，有40%的失败率，要知道这样的岗位，培养一个合格的人每年需要花费25万英镑。他们迫切的需要降低无益的花费。在用了测评后，选拔人才的失败率降到了10%.这就是测评的投入带来的产出，也是测评的真正意义。