薪资谈判是一个不确定的过程，但只有双方的快速受益递减。

我对候选人的建议是让这个过程简短并且专业，对HR的建议也一样。这相当于对所有他们需要解决的问题，HR提出一个初始报价，候选人进行还价，然后在HR的下一个报价时达成协议。任何越过了这个界线的谈判，都是在自找失败，留下满嘴苦涩。

不幸的是，这个长期的过程，在那些总认为世界围着自己转的年轻候选人中，实在太常见了，和他们offer一样多。对那些方法不够专业的人来说，这也很平常，并且明显他们谈判的思路不对。生产经理在寻找完美候选人的圣杯，当然削减开销，也能找到人选。
因此不只是候选人。  

 谈判的结束

在理想情况下，薪资谈判的最佳时间是可以决定的。这是一个很好的想法。如果你不断地关注形势，从HR角度，你就知道什么时候结束谈判。

你会的，不是么？那时你就会坚持贵公司的最终，最终报价。

也许不是。事实是：只有专业的谈判者才能掌控谈判进程中的所有因素。剩下的业余选手需要提前决定我们使用什么样的标准，来决定何时结束谈判。因此，我们需要早点设定标准。

提供候选人的薪酬包可分成：

l         你认为接近候选人的最小薪资。这项参数将由内部均衡和职位的市场比率来定义。中国的薪资数据不是秘密，因此你必须将报价融入到现存员工的薪资体系之中。或者至少不要太离谱。



l         你也许要提供的补贴 ，你可以耍点手腕。这可能包括免税津贴，奖金，培训，出国旅游，公司配车等等。一旦你能满足薪资基本的保健因素，在中国它真的只是保健因素，你可以满足候选人的需求来接近他们。

l         你必须做出的最小承诺，比如两年的合同，或者在沈阳重新建厂。

当你和候选人谈判时，你可以简单地参考上述条件，看看自己的进展如何，看看什么条款可以增减。那是简单的部分。

平衡

 在职位谈判结束的时候，需要达到一种平衡：候选人的经济或者其它货币报酬与他们给公司带来的效益之间的平衡。就当是买一件产品或服务。如果你必须购买该服务，你是否会出这个价？例如，薪资将会带来候选人的回报。

但是，在招聘时还有非经济利益。出色的候选人提供的价值超过了薪资。他们可以填补管理的空缺，与客户建立关系，或者解决现有系统的顽疾。

新员工还能教授现有员工，或者作为领军人物。所有这些问题都需要考虑，也许最好的方式就是将它们写下来。标题就叫“候选人能够公司带来什么无形的效益？”


当你提供的薪资包足够低，可以去“购买”候选人提供的无形或者有形的效益时，就可以签合同了。希望这个水平也足够满足候选人的要求。

  在新劳动法中，也一样。