作出聘用决策，最简便的办法就是对人选进行权衡，然后跟着感觉走。

上述做法简单，但有风险。所谓“本能的”决策，无论它出自一个人还是一组人，总会发生偏移——这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际情况。

成功的招聘经理人都有其相似性，他们怀揣着某种系统——一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用标准。能成功作出聘用决策的人，绝不会一味跟着感觉走。他们会利用、相信自己的直觉，但并不会以此作为唯一评判标准。

客观的判断

在聘用流程中，你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但通常是有根据的猜测。对整个聘用流程的信息掌握得越充分，猜测就越接近真实情况。

通常说来，在制定决策时，你能利用的资源是非常有限的。长期以来，一个成功招聘的真理——候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去工作中表现很努力、主动积极、具备团队合作精神，那么，在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛、积极向上。

这条原则通常很可靠，需要告诫的一点是：候选人过去的工作条件，必须同他所寻找的新工作条件极其类似，否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功（或失败）的原因——而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因。

面试印象很重要。你对候选人的面试表现，在作决策时总会占相当大的分量——这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见、亲耳所闻要更信任。

问题是，面试其实就是印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验，常常左右着你的判断。

迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现，同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象，而是应将印象融入候选人的测试结果、推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息之中，帮助你形成最终的判断。

有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功，前提条件是测试成绩不掺杂人为因素。唯一的问题是，有些候选人不善于面试，他们会怯场，面试成绩必然受影响。但有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中，利用测试成绩作为评选标准，一定要确保其有效性和合法性。

观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，是检验他们能力的最可靠办法。这就是为什么现今有越来越多的企业，要求候选人参与某些项目的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现，评判他们是否符合职位的需要。

作出正确决策

错误的招聘决策绝非偶然发生，回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。

在招聘中不能急于求成。工作压力越大，就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果，就是新招员工非该职位的最佳人选，最终你可能会解雇他，而且还要为因解聘而引起的混乱局面负责。

需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际能力有限的候选人。你可以换个做法，如先招个临时工，以解燃眉之急，同时继续物色人选。

为了避免出现遗漏，招聘应尽可能通过交叉验证。大多数招聘专家都赞同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，得到的信息也是不完全的。因此，不要只依赖一种渠道的信息，无论这些信息来自面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。要广撒网，并对候选人的任何与实际不符之处保持高度警惕。

但找人帮忙，要避免“人多坏事”症。当招聘一个关键职位时，在你作最后决定之前需要听取他人的意见，但不宜参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在3～5 人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。当你需要作最终决策时，这些人能够帮助你进行最后的甄选。

有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工——只出了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。这种情况下，最好的解决办法就是，试着找找企业内部是否有其他更合适的机会，提供给这位候选人。千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那就大错特错了。

尽可能不要让自己的甄选流程，被一些无关紧要的因素所搅乱。研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。避免这种陷阱的最好办法就是，将你的注意力只关注在聘用标准上。