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打造雇主品牌

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2012-04-14 16:16:54

雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，是继公司品牌、产品品牌之后的第三种品牌，它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的...

雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，是继公司品牌、产品品牌之后的第三种品牌，它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高核心竞争力的一种战略性品牌建设。近几年，随着人才竞争的加剧，雇主品牌日益受到关注。正如每家企业都有公司品牌或产品品牌一样，每家企业也都有雇主品牌，不管这家企业是否曾经花了时间去开发雇主品牌。

简单的说，雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，与公司品牌保持一致。对外部，在潜在雇员中树立品牌，使他们愿意到公司工作，为公司树立最佳工作场所的形象；对内部，在现有员工中树立品牌，是公司对雇员做出的某种承诺。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度，文化认同和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，从这个意义上来讲，雇主品牌是企业竞争优势的基石。那么如何建设雇主品牌呢?

一、雇主品牌建设的“4P”策略

雇主品牌的建设可以采用“4P”策略，即People，Product，Position和Promotion，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。

1、识别战略对核心人才要求和驱动因素（People）

组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司战略结合，方能协助业务目标的达成，雇主品牌也不例外。首先，需要明确的是公司的愿景，长短期战略目标及达成战略目标的关键成功因素是什么。其次，要知道为实现关键成功因素的要求，公司需要哪些关键人才。再次，要了解公司目前的人才状况如何，有那些差距。最后，应考虑的什么是核心人才工作的驱动力？薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等哪些是核心人才最关心的因素？现状是否满足其需求？在此基础上制定求才留才策略。

2、提供满足目标人才需要的工作体验（Product）

识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”——人才提供满足其需要的“产品”。比如，西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

3、定位雇主品牌（Position）

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。比如强生公司“尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主的独特的价值观和文化。

4、雇主品牌推广（Promotion）

雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。别忘了“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、江丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才；而大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。

二、员工体验：雇主品牌建设的起点

正如产品品牌的建设是以顾客体验为基础，强化产品与顾客的情感联系一样，雇主品牌的建设以员工体验为基础，强化雇主与雇员的情感联系。以员工体验为基础，可以把雇主品牌的建设划分为以下几个阶段：

阶段1：初步印象

员工与企业之间的关系始于某种印象。他可能从朋友处听到企业的信息，也可能从新闻媒体、广告中形成对企业的印象，当然可能员工就是企业的顾客。在决定试着加入企业之前，潜在员工看到和听到的所有有关企业的信息都必将影响他们对企业的看法。从这点来讲，产品品牌和公司品牌是员工对公司做出判断的基础。成功的雇主品牌是建立在优秀的产品和企业形象的基础上的。

阶段2：考虑

这一阶段，公司开始发布招聘广告，员工接触到了企业的招聘广告，正在考虑是否申请公司的招聘职位。招聘广告在媒体选择上一定要选择潜在员工经常接触的媒体，并清晰的告诉潜在员工企业的价值观、核心理念和对人才的要求。

阶段3：申请

在这一阶段，潜在员工开始申请工作，参加企业组织的招聘和测试活动。无论候选人通过何种方式来求职，一定要为他们创造愉快的体验。这一阶段尤其要注意的是：

对候选人表现出浓厚的兴趣。谁也不希望被忽略，我们都希望尽自己所能的给人留下最好的印象。在与企业打交道的每一个点上，候选人都会检查企业是否对他们真的感兴趣。不幸的是，很多企业的招聘人员往往颐指气使，甚至本着“人多的是，不想来拉倒”的思想，招聘过程中对应聘者不能尊重，严重破坏了品牌在候选人心目中的形象。

富有挑战性选拔程序。富有挑战性的人员选拔程序是组织向候选人发出的一个信号：我们是一家愿意向员工投资的公司。我们要为我们的投资负责，所以才在人员选拔上下这么大的工夫。参加这个选拔程序而被顺利入选的员工，同时也在向自己发出信号，我是最优秀的，所以才能被选中。

礼貌地拒绝候选人。在招聘面试过程中，即使很快就判断出某位候选人并不适合从事招聘岗位，也要很礼貌的拒绝候选人。招聘结束后，一定要向所有的候选人发出是否录用的通知，尤其要礼貌的通知被拒绝的候选人。

阶段4：入职

员工加入企业的时候是新员工最容易与企业建立情感联系的时机。新员工培训是培养这种情感联系的最佳手段。例如，宝洁公司就非常重视新员工培训，新员工培训通常有以一年的时间，在员工加入公司半年和一周年纪念日的时候，公司还会举办重大的活动。

阶段5：工作

员工工作是检验雇主品牌的时刻，比如员工感觉其它员工或上级怎样看待自己？公司是否能履行招聘时的承诺？公司是否值得信任，是否能公平的对待员工？这是雇主品牌形成的最重要的阶段。几乎所有的管理政策尤其是人力资源管理政策都在这一阶段对员工产生重大的影响，雇主品牌的形象也是在这一阶段在员工心目中真正的建立了起来。

阶段6：离职

员工离开企业的原因可能是退休、辞职或者解聘。对离开企业的员工，无论是被动离职还是主动离职，企业一定要简化离职流程和程序，充分尊重每一位员工的选择。如麦肯锡公司就以一种非常积极的态度看待已经离开公司的员工，所有离开麦肯锡的员工都成为“麦肯锡校友会”的一员，他们一方面在离开麦肯锡后仍然能从麦肯锡获得很多及时的帮助，同时也通过各种不同的途径为麦肯锡提供价值或服务，比如介绍咨询业务或者推荐新员工。

阶段7：回忆

前面几个阶段给员工带来的体验形成了员工回忆的基础。离职的时候，员工带着自己对公司的所有回忆。他们会把自己的感受通过各种渠道告诉别人，尤其是在网络时代，通过bbs、博客等新媒体，员工的这种感受很可能会对雇主品牌形成重大的影响。

三、雇主品牌建设的注意事项

1、建立雇主品牌的核心是信任、尊重

雇主品牌的实质就是企业承诺为建立与员工的情感联系所提供的东西，因为只有这样，员工才会努力实现企业为客户许下的承诺。所以，建设雇主品牌，其本质意义上是建立优秀的企业文化，而企业文化建设问题的重心和难点就在于解决员工的积极性和主观能动性的问题。斯坦福大学的克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。

全世界伟大企业的共性是：管理者对人性有一种形而上的信仰和信心，主动去尊重关怀、信任员工，与员工分享企业的成功。反过来，企业得到的是员工对企业无怨无悔、全心全意的奉献。

如美国西南航空公司倡导“员工第一，顾客第二”，该公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”

2、整合营销传播保持品牌策略的一致性

雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，它是支撑企业品牌的，因企业品牌的存在而存在，是企业品牌资产的一部分。在打造雇主品牌的过程中，应该遵循企业的品牌规划战略，保持企业的品牌个性、品牌定位不变。如企业的招聘广告，应当与企业的产品广告保持风格的一致，否则容易模糊受众市场的品牌感知和联想，降低甚至打乱品牌传播的效果。

为了保持品牌策略的一致，公司应将雇主品牌建设纳入整合营销船舶体系中，由品牌管理部同意进行管理。通常情况下，品牌管理部是企业的总体品牌规划和实施部门，该规划是面对所有市场的（目标客户、合作伙伴、人力资源、投资者、社会公众等），面对人力资源市场的品牌归根到底应该在企业统一的品牌规划下进行。

具体来说，在雇主品牌建设过程中，不同部门的职责分工如下：

部门/员工
职责

高层管理人员
制定企业价值观、使命、人力资源战略

品牌管理部
制定公司品牌规划，指导和监控雇主品牌建设，是雇主品牌与产品品牌、公司品牌协调一致

人力资源部
识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系

各业务单元
确保业务战略、目标、下属员工行为与雇主品牌一致

员工
在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌的含义