看到一篇报道，说是一个管理比较规范、非常重视员工发展的公司建立了完善的培训体系。入职培训、在岗培训、晋升前培训、转岗培训等应有尽有。但越来越多的员工对培训的满意度不高，很多员工除了知道必须要参加这些培训才能转正、通过考核、晋升、转岗等等之外，不知道培训的意义何在，也并不是非常想参加这些培训。我想这种情况在很多公司并不少见。做培训的专业人士没少忙活，但吃力不讨好，员工真正对培训树起大拇指的不多。

我做培训也有一段时间了。现在越来越觉得，HR如果想如此对员工的发展大包大揽是件很累也很有风险的事。一个公司如果有专人做培训，基本的入职培训、通用素质培训、管理培训、专业培训体系是必备的。但只依靠这些体系是不可能真正帮助员工成长，达到员工和企业双赢的目的的。从另一个角度来看，也并不是所有的企业都有这个人力、物力资源来建立一套十全十美的培训体系。员工参加了培训，通过了考试，拿到了结业证书，能力就真的提高了？企业就真的获得了源源不断的人才供给？答案是否定的。

从“培训”这个词来看，放在前面的主语不是“我”，是“公司”、“老师”或其他第三方或第三人。“我”是被“培训”的对象。但做培训的都知道，最佳“培训”效果的产生一定要有内在动力的支撑。也就是说，只有有了“我要学”的动机，才能产生真正有效的结果。所以，我认为，与其说“培训”，不如改用“学习”这个词。如果一个企业能让员工“学习”起来，那么这个公司的员工才有真正的能力提升，公司和员工才有能实现双赢。

那么，如何才能让员工产生“我要学”的动机呢？我想，HR至少有这么几件事可以做：

1、施加一点压力。你不学你就落后了，你不学就会被人超越。HR可以通过内部宣传平台讲故事、说道理、树典型等，持续地传递这种信号；

2、设计一点甜头。HR应该创设一种机制，让多学、学得主动、学得好的员工尝到甜头。让其他的员工也想尝这个甜头。

3、指明一个方向。有的员工想学习，但不知道学什么，往哪个方向去提升自己。HR应该提供比较明确的发展通道，管理类、专业类的发展通道都要有，并且应该帮助员工认识到自己更适合哪个方向。

4、搭建一些阶梯。目标太远，够不着，对员工的刺激是有限的。如果能在发展方向下面建立起来比较明确的成长阶梯，每一级阶梯有哪些知识、能力、结果的要求让员工清楚，员工就会与自己目前的状况相对比，就会清楚地知道自己的差距，学习的动力和方向性、计划性就会更强。很多公司建立的任职资格体系就能发挥这个作用。

5、树立一些榜样。“远要学雷锋，近要学王小毛”，身边的榜样有着最直接的激励作用。加大身边榜样的宣传，能够激发员工积极学习的动力。