“我们老总特别注重对员工的培训，经常要求我买回一些管理类的畅销书让大家学习，还不时从外部请一些知名讲师给我们上课，但实际上效果却不太好。一开始大家感觉很新鲜，参与的积极性还挺高，后来参加企业培训次数多了，”事“也随之多了：有的说工作忙得不得了，哪有时间学习;有的说老师讲的是挺好，可中听不中用，道理都明白，就是与实际工作两回事，经验还得靠自己摸索……一边是老总要看培训的”疗效“，一边是”越培训越难伺候“的员工，我这个培训经理简直就是猪八戒照镜子――两头不是人啊!”

　　这位培训经理的苦恼，道出了众多企业在实施培训管理中遇到的困惑：一方面企业对到底需要什么类型的培训不是很清楚，培训需求把握不准;另一方面培训效果很难评估，企业对受训者难以施加有效的学习压力。加上现在的培训市场比较混乱，培训师良莠不齐，企业只有在“碰到”适合的培训课程和培训讲师时，才会“感觉良好”，而大多的培训是很难得到企业上下发自内心的肯定的，培训组织的工作当然是很难做了。

　　培训作为造就高绩效团队、提高企业管理水平、提升员工素质的一种途径，重要性毋庸多言。但到底什么形式的培训最适合企业的需求，则需要企业管理者做个“有心人”，充分利用工作之中无处不在的培训机会，把对员工的培训融入到日常管理中去。企业在系统开展系列培训的同时，可以辅之以“2+1”式培训模式，这样不仅能够激发员工参与学习的积极性，还可以真正做到“学以致用”，大大提高培训的效果。

　　“2+1”式培训模式的关键点在于以满足当前职位要求为前提，围绕现任岗位的胜任能力开展培训与学习，同时兼顾员工的职业发展，在导师的引导下有目的地为将来的任职岗位储备知识与技能。这样就将员工的学习聚焦到工作需要上来，员工边干边学，边学边用，边用边考核，学以致用，用学相长，环环相扣，大大提升了学习效果及员工绩效。

　　主管辅导：无处不在的在职辅导伴随员工成长

　　培训的目的不仅在于知识的传递，更在于知识的应用和创新，学习的最终目的是达到“知行合一”的境界。孔子说：“言之，吾听;示之，吾明;行之，吾知之已。”其中强调的关键就是需要不断地“习”和“行”。“而在职辅导正是连接”知“与”行“之间的纽带。相对于传统的师徒式培训，在职辅导融合了更多的管理理念、技术与工具，这不仅是一种有效的培训手段，更是一种全新的培训观念。如果上级主管能够把在职辅导融入日常管理活动当中，员工的素质能力的提升将是显著的。

　　由上级主管负责的在职辅导以现任工作任职要求为出发点，结合员工的实际情况，对下属开展富有个性化的辅导。对于低技能、态度好的员工，上级主管需要给予他足够的培训锻炼和技术指点，让他在技能方面有所提高，不断改进。对于高技能、态度差的员工，上级需要用自身的态度去影响他，用自己对工作的热情、积极向上的态度感染他。无论态度或技能方面的辅导，都是为了提高员工胜任能力，提高员工的工作业绩，保证部门绩效的完成，企业目标的达成。

　　一个好的管理者在日常管理工作中必须扮演“教练”的角色。管理者辅导员工的核心是共同的探索而非灌输知识，是启发员工思考自己的工作应如何开展，应如何发现需改进与提升的问题点，应遵循什么样的思路去解决问题，而不是替员工解决问题。要扮演好“教练”的角色，上级主管就要把握好与下属沟通的技巧：在安排工作任务时，要将期望的结果标准向下属讲述清楚，并要求下属制定出完成此项任务的计划与拟采取的措施;在员工执行任务阶段，上级主管应关注过程中的关键环节，并及时点评员工的工作行为，使员工明确自己哪些行为是获得肯定的，应继续发扬;哪些举措还有待进一步完善。这样，员工在实践的过程中不断得到上级主管的反馈及激励，可以及时修正考虑问题的思维方式，采取更为有效的工作方法。这样，上级主管对下级的辅导才会事半功倍。

　　导师辅导：有目的地学习引领职业生涯发展

　　上级主管侧重于提升员工对现任岗位的胜任能力，而辅导导师侧重于对未来岗位胜任能力的培养。所以导师首先要与人力资源部门一起，根据辅导对象的能力特点、兴趣爱好、帮助辅导对象确定其职业发展方向，规划其职业发展路径。然后据此为辅导对象量身定做学习、提升计划。导师制定学习计划的原则要遵循“立足现在，兼顾未来”的原则，一方面引导员工结合当前工作重点，利用业余时间进行更专业、更深入的理论研究，以更高层次的理论知识引领当前的工作;一方面要协调相关部门，为员工创造更加丰富化的工作实践机会，锻炼员工综合素质能力，为员工将来的职业发展储备必备的经验与技能。

　　导师在制定员工的学习计划时，一定要注意与员工的上级主管进行充分的沟通，了解员工现阶段的工作内容，使员工的学习既有利于提升当前工作，也有利于长远发展;要详细了解员工当前的素质能力表现，以帮助员工扬其长补其短;同时要明确对辅导对象的学习评估方法，使员工带着任务、带着压力去学习。其中最有效的学习评估方法，就是让学习者变成培训者，将自己之所学，开发成课程与他人共享。

　　自主学习：让受训者变成培训者

　　针对知识类的培训需求，导师可以按照不同的类别整理成系列课题，每一类别的课题再分拆成几个较细的课程，安排辅导对象分头去学习，然后将各自学习到的知识与大家一起来交流。学习者由于带着授课的压力，不得不认认真真地去搜集相关信息，钻研相关知识，做到对自己承担的课程的深入了解。并且由于学习者对公司的业务及工作中存在的问题非常了解，可以很大程度上结合工作情况来展开论述，确实做到学以致用。通过授课的形式达到团队共同学习的目的，不仅大大提高了团队学习的效率，也锻炼了授课者的培训能力。

　　辅导对象在编辑培训课程的过程中，结合所学与工作中的心得感悟，将他们从实际工作中奋斗得来的知识与经验，以及面对问题的态度、解决问题的思维方式积累下来，这实际上也是企业作为知识管理的一种重要途径。通过对知识的积累、技能的提炼、经验的积累这些有价值信息的总结与管理，不仅使当事人及时总结了自己的工作，更使得他人能够站在团队之智之上，快速成长。

　　管理专家彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》里写到：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍;在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”现代企业面对激烈竞争的商业环境，管理者要不断发掘企业的盈利来源，开拓新的业务，超越竞争对手，而培训是企业发展和竞争的必然选择。结合企业统一安排的系统培训，注重这种融入日常管理中的“2+1”式培训模式，并不需要企业投入过多的人力、物力，但收到的效果却是显著的。这种既有效又经济的培训方式，正越来越被大多数的企业所采用。