不知从什么时候起，国企有新旧之分了。不论这个新旧之分的标准是什么，华润和中粮都毫无疑义的被归为新国企之列。而再造这两个新国企的一个灵魂人物，是宁高宁先生。（这里的先生，取古意，意味老师。宁高宁在管理及为人方面，堪称师表）。
而这两个企业打造新国企、实现组织转型与发展的核心路径也是如出一辙，那就是通过行动学习的方式，持续推动组织战略及重大问题的解决，在这个过程中，实现人才的发展、组织的变革和文化转型。
华润的行动学习，从具体业绩问题入手，已经发展成为“真正有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争的重要组成部分”。我将华润的行动学习归纳为四条主线：高层培训、业绩导向的行动学习、领导力发展导向的行动学习、组织发展导向的行动学习。
主线之一：高层培训
华润的高层培训，应该说对于华润的转型与发展及“两个再造”起到了重大的推动作用。而给华润带来高层培训的，是华润集团的前任董事长陈新华，而策划和实施高层培训的是前国家行政学院副院长陈伟兰。从2001年开始到2007年，华润的高层培训持续了九期。这九期高层培训，涉及文化、战略、团队、管控、核心竞争力、风险管理、人力资源等重大议题。重要的还不是这些议题，而是开创了全新的团队学习的方式。
高层培训的选题，往往是结合华润当时最关键的战略或管理主题。题目确定后，通常要花一个月的时间，设计研讨过程（这可是行动学习最富技术含量的环节之一），陈院长有一个1：8的说法，就是召开一天的研讨会，要有八天的准备时间。高层培训一般都是5天左右，准备一个月也就不足为奇了。
高层培训研讨的过程，通常是董事长先做导入发言，说明会议召开的背景、目标及基本要求，然后就是小组成员研讨与本次会议议题相关的个人和组织经验，接下来是分享集团内部的最佳案例或失败案例，然后通常会进行特定理论的补充，在充分分享经验和理论的基础上，针对几个重要的问题，由各个小组研讨，提出解决方案，然后是各个小组汇报解决方案，小组之间互相点评和质疑，领导最后点评。在这个基础上，形成本次会议的行动计划，通常是将问题的解决分配给相关的职能部门，并制定详细的时间表。最后由总经理做回顾及关闭发言，通过正式的决策程序促进行动计划的落实。
系列化的高层培训，不仅推动了战略及管理的提升、经理人的发展，更重要的是大幅度提升了集团和业务单元之间、业务单元和业务单元之间沟通的有效性，凝聚了共识，大大提升了团队领导力和组织领导力。
主线之二：业绩导向的行动学习
尽管高层培训对于华润集团的发展起到了举足轻重的作用，但外界对这条主线所知不多。大家熟悉的是华润集团业绩导向的行动学习。业绩导向的行动学习，从负面业绩问题入手，反思造成业绩问题的深层原因，找出解决方案，制定行动计划，然后实施计划，总结评估效果。
业绩导向的行动学习，从2003年北京华润置开始，2004年成功后在第六期高层培训会上分享，2005年召开第一期行动学习经验分享会，行动学习由单点突破进入多点探索阶段，2006年在第二期行动学习经验分享会上，行动学习的效果得到广泛的认同，行动学习进入全面推广阶段，在2007年第三期行动学习经验分享会上，行动学习向纵深方向发展。
业绩导向的行动学习，不仅带来了直接的经济效益（在华润，超过1000万收益的项目是非常常见的），更重要是大规模的培养人才和进行团队建设。我在2008年做个一个统计，华润内部累计的业绩导向的项目组，有明确记录的大约在500个，按照每个小组按8个人测算，累计有4000人次参加了行动学习。这是一个了不起的成就。这对华润自上而下的组织文化的形成和学习型组织建设，起到了巨大的推动作用。
主线之三：领导力发展导向的行动学习
行动学习的第三条主线，是从2008年开始的，华润集团同合益集团合作，为华润集团设计了60班的课程。60班课程的一个非常大的亮点，就是继承了高层培训解决问题的优点，大量集成了行动学习项目。如每次课都针对理论学习，进行主题任务的行动学习，整个学习期间，还要开展管理实践的系统的行动学习项目，解决业务单元或集团层面的现实难题。
在60班的基础上，华润集团又开展了业务单元的70班，行动学习仍然是重要的发展手段。在融合60班和70班的核心理念的基础上，培训中心开发了基于行动学习的个体领导力发展项目和基于行动学习的组织领导力发展项目，并在九个利润中心展开中层领导力发展项目。
领导力发展导向的行动学习，是华润行动学习的升级。在领导力发展的行动学习中，不仅关注业绩提升，更关注领导者心智模式和行为模式的转变。而转变的方向，就是华润集团素质模型要求的八条素质。
如果说高层培训和业绩导向的行动学习是陈新华董事长推动的，那么领导力发展导向的行动学习的推动者，要归功于现任董事长宋林。他本人亲自参与了课程的设计，并亲自选择行动学习的题目，验收行动学习的成果。
主线之四：组织发展导向的行动学习
组织发展导向的行动学习是华润行动学习的第四条线，就是以行动学习的方式推动战略研讨和战略落地。这条主线的形成带有一定的偶然性。华润在六期高层培训上，培训了行动学习，也培训了竞争战略和平衡计分卡。并且明确要求业务单元要推广平衡计分卡。培训中心当时自然的想法就是，能不能以行动学习推动战略和平衡计分卡的研讨。这个是组织发展的雏形。真正发展成为规范的项目，是2007年华润整合华源和三九的过程中，行动学习成为华润重要的整合手段，促进企业的战略转型和组织转型。
第一个规范的项目，是我们联合中央财大刘俊勇博士合作的紫竹药业战略落地及平衡计分卡项目。第二个项目，是我和王丹合作的三九医药战略研讨和平衡计分卡项目，这两个项目都取得了理想的效果，不仅清晰了战略和指标体系，更重要的是建立一个战略及战略执行的流程。
要研究华润的行动学习，这四条主线都是非常重要的。尽管我已经离开华润，我还是非常希望华润能够在领导力发展项目和组织发展项目方面持续推动行动学习，因为在全球范围内，行动学习都被视为是这两个领域最有影响力的发展方式。