你有没有于遇到过在报培训方案时，领导以一句“没有技术改革，培训什么？”或者“又要浪费那么多钱，有必要么？”给你搪塞回去的情况？在企业成本吃紧的时候更是如此，培训部门似乎成了成本部门而非业绩支撑部门。尤其是一些对于技术人员或者是管理者的培训，培训结果往往是润物细无声的，那么如何让培训的效果显现出来？如何让领导意识到培训的必要性和重要作用呢？这就需要一些量化的指标来提高说服力。毕竟数字的力量比鞭子更厉害。

培训有用么？当然！ Ewart keep曾经说过，培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源的责任。全球知名的电信商摩托罗拉甚至信奉“在培训上投入1亿美元，就有30亿美元的回报”的信条。虽然培训的作用任何一位企业的管理者都说得上来，但是具体到某个时期某个种类的培训，其培训的现状和效果，却未必会得到企业领导的认可，甚至会被认为是沉没资本。

那么企业的培训效果究竟如何呢？企业的人力资源部门又是通过什么样的评估方法来展示培训效果的呢？事实上，现在企业流行的做法中，对于培训效果显性化的做法很有限，最为常见的要数柯克帕特里克的培训四层次评估模型。它认为企业培训活动效果应该从四个维度进行效果的评估：反应层面的评估、学习层面评估、行为层面估评和效益层面评估。现实中最常见的为反应层面的评估，如通过问卷调查的形式来了解受训者对于培训讲师、培训内容以及培训课程的总体感受，有一些还会通过一些考试或者考核来考察员工通过培训学习到的内容，即学习层面的评估，而第三和四个层面的效果不仅仅是人力资源部门的责任，还需要用人部门的配合和评估，而且效果往往难于量化，因而实施的企业往往很少。

通过培训改变员工行为进而影响企业绩效正是企业高层管理着所关注的东西，只有将这种功效显示出来，才能够让培训功效跃然纸上。事实上，做到这个层面的企业为数不多，我们以T基金公司培训评估现状为例，在下文中展示如何改变现状，显性化培训效果。

T公司的培训缘何“吃力不讨好”？

T公司创建于2004年11月，注册地在天津，注册资本1亿元。公司经历近五年在资产管理行业的上下求索，开始得到了媒体及社会的关注，2008年被《北京青年报》评选为2008年度金牌成长基金公司。截止到2012年1月，公司总共有84名员工，其中博士、硕士学位约占总数的52%，投资团队24人，市场团队30人。就是这样一个成长型的公司，在培训的道路上却走进了死胡同，不光企业高层开始不重视其作用，连员工的参与积极性也在不断降低，本来是企业发展的一项能力支柱和员工成长的福利建设，现在却沦为人人喊打的“跳蚤”，原因何在呢？

T公司现在采用的培训方式主要分为三类：新员工的入职培训、在职培训和一些特殊类型的培训。新员工的培训一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排。首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导；在职培训是结合员工所从事的工作需要，主要对其进行以岗位和专业为主的培训。目前在职培训以讲课为主，重知识传授，轻技能训练，课堂主要为单向教学方式；特殊培训包括出国培训、在职研究生（博士）学习，以及公司认为有必要的研修或者培训项目。

从培训的项目和形式上来看，T公司的培训应该是全面覆盖了，然而几年下来，效果却不断受到诟病。员工开始不断抱怨，培训的形式过于单一，而且由于老员工的技术水平也不大一致且没有相应的培训计划，内部培训效果大打折扣。而且在职培训缺乏培训激励机制，一方面企业内部的在职培训没有向员工颁发的正规学历，另一方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此员工接受在职培训的积极性开始不断削弱，逐渐失去了学习的积极性。即使对于特殊性的培训，在进行人员选拔的时候，也没有统一的选拔制度和培养方案，随意性大，让部分年轻员工感觉自己并没有受到应有的重视。人力资源部门可谓是有苦无处诉，吃力不讨好。

什么让培训成了“过街老鼠”？

T公司存在的这些抱怨并非空穴来风，而且在很多中小企业也非常常见。分析原因无非有以下几条：

1.公司规模过小，没有设立正式的培训部门，甚至没有正式在人力资源部门设立培训岗位，往往是由人力资源部门分管干部晋升的员工来兼职，因而没有正式的培训计划和规划，培训制度更无从谈起，培训的需求主要是来自与企业业务部门的需要，并没有按照现代培训制度进行培训需求的总体分析和规划，出现“头疼医头、脚疼医脚”的现象。

2.培训结果无人问津。因为没有正式的培训机构，企业在组织完培训之后，往往就束之高阁，最多就是在企业领导想了解培训课程的时候，进行一下反应层面的培训评估，至于培训让员工学习到了什么，对于员工的行为有哪些方面的改善，甚至对于企业业绩的影响，则无人问津，致使业务部门和人力资源部门对于培训效果认识模糊，甚至认为培训与不培训区别不大，低估了培训的价值。

3.培训激励机制缺乏。因为缺乏对于培训结果的客观评估，因此就很难继续对于培训成效好的员工进行适当的激励，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密结合起来，进而影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开发的积极性。

建立恰当的培训效果评估机制

从T公司的案例中，我们也不难发现，其人力资源部门也可谓是费尽心机，然而却没有得到应有的好评和欢迎。这种状况一方面与企业的发展阶段有关，另一方面人力资源部门也要进行及时的反思：如何才能够让各方都看到培训的效果进而积极实施与参与呢？其中很关键的一步就是建立培训效果的评价机制。

前面文章中我们也提到，目前流行的培训效果评价机制主要是柯克帕特里克的四层次方法，那么我们如何借鉴这一先进的方法，在培训效果评估阶段，引入适合中小企业的评价手段和方法呢？

首先，明确职责分工，培训并非只是人力资源部门的事情。如果要想很好的推行第三和第四层面的评估，我们首先要明确的是，培训评估并非人力资源部门专属的责任，需要企业务部门的配合，尤其是员工行为改变方面的效果，往往因为业务部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终使得培训效果减弱。因此首先要适当的吸引业务部门主管参与。

其次，建立培训评估制度。无论对于专业培训还是技能培训，及时的考核和测评是非常必要的。这不仅仅包括对于培训过程本身的问卷测评，还包括对于员工学习效果的测评，可以通过考试、角色扮演、管理游戏等，对员工实际的学习效果进行指标性打分，并对学习成绩突出的员工给予适当的奖励，比如说颁发奖状、口头表扬以及未来给予更多特殊培训机会等等，让员工在参与之后能够获得适当的激励。

对于培训评估制度的建立，其中最难确定的恐怕就是评价内容和标准。评价内容和标准的主要来源为培训需求分析，包括组织分析、岗位分析和员工分析。其中组织分析主要是组织整体发展方向需要员工拥有哪些方面的技能以及达到什么程度，而岗位分析主要是完成岗位本职工作，员工所需的管理和专业技能是否具备以及程度如何。而员工需求主要指的是从员工个人出发的一些特殊性需求的满足程度。这些都可以作为培训效果评估的指标和关键点。

再次，建立培训考核制度。这里的考核有三个方面的内容，一方面是对于培训师的考核，可以通过学员打分，同时人力资源部也要对培训讲师是否按照公司规定的培训管理程序操作进行考核；另一方面是对于学员的考核，考察学员对于所学内容的掌握程度；第三是对于人力资源部门本身的考核，包括对于考核年度、季度乃至于月度培训计划制定是否准确、及时、总培训次数是否达标、培训组织管理情况、各级人员对培训的满意度以及培训档案的准确性等指标。

通过人力资源部门与业务部门的合作，不仅仅可以促使员工的培训与行为以及业绩相结合，进而影响企业绩效，使得培训效果显性化。高层管理着和人力资源部门通过调查和摸底，了解培训的实际效果和现实反映，一方面让高层对于评估效果做到心里有数，另一方面可以监督培训在工作中的实施和作用，加强员工参与，形成一个良性的循环，最终提升企业绩效，让培训的效果不再默默无闻，而是成为企业人才队伍建设和业务目标完成的助推器。