柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：

1. 反应层：  一级评估   （观察学员的反应）

2. 学习层：  二级评估   （检查学员的知识）

3. 行为层：  三级评估   （规范学员的行为）

4. 结果层：   四级评估  （达成规范与流程）

培训评估的四个层次，实施由易到难，费用由低到高。

一般最常用方法是一级评估，而最有用的数据评估则是难度最大的，但对企业的意义也是最重要的。是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

很多人认为，要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。

然而限于企业精力、实力和财力大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事，并认为只做一级评估（观察学员的反应）或二级评估（检查学员的学习结果）就可以了。

他们也有足够理由可以不做更深层次评估：

第一，几乎没有上司想这样做，因为他们不知道可以做这类评估；

第二，三级和四级评估要求极其严格，不仅浪费时间而且花费很大。

顾樾教授在大量的管理和培训中深刻认识到：“学习是件好事，但还不够，不能改变业绩和增强技能的学习毫无用处，有许多培训其实是在走过场，甚至成为观看培训表演的过程。”  因此，真正的培训应该以深层评估作为衡量标准，这样不但能实现培训对企业目标有所贡献，还要以下好处：

1. 培训评估给内部客户带来增值服务，以实现真正的培训效果

2. 三级和四级评估可全面检查企业课程设置是否合理。例如，英特尔公司对英特尔大学的全部商务课程都进行三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%课程进行了大幅度的改进。

3. 深层评估可暴露已培训内容在工作中难以运用的障碍。

例如，安邦保险公司首次进行三级评估，面对理赔部50位员工。他们开始时以小组为单位进行工作，直接与客户打交道。公司经理认为，他们交流技巧还需磨练。课程开始前，通过调查了解他们是否经常使用这项技能。

例如，怎样顺利解决冲突，以确定员工技巧。课程结束几个月后，又进行同样的调查。发现这些员工运用相应技能的频率由培训前50%提高到75%.这为培训评估提供了定量信息，继而还需要一些定性资料。在培训前后分别举办一些小组会议，分组讨论。发现学员们在工作中遇到一些障碍，使他们不能在工作中运用所学的技能。

在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来是关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。

一般来说，所以课程都可进行一级评估。需要使学员掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一工具，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。

三级评估适用于工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技术工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。

四级评估需要一些硬性数据。有时这种硬性数据不难确定。例如财务部每天平均有多少应收款，那么就可为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。

由于改善员工工作表现责任和荣誉在经理们，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量员工工作表现是否有所提高。因此对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。

但是，有些组织很难使经理积极配合培训评估工作，怎样处理这种情况？对于经理们而言，培训总被看成解决工作问题手段之一，；同时培训只是培训专家的事。经理们仅仅希望被培训后员工能有所改变，工作得更好。这种心态好比送机器去修理，他们不关心修理过程，因为他们并不是工程师，并且也没有了解整个修理过程的必要。

因此，首先必须使经理介入整套培训。必须让他们参与寻找培训需求，设计培训模式；同时让他们参与解决为了将培训知识应用在实际操作中所需开展的工作。这样，不仅有利于学员，也会使经理对培训结果更感兴趣。