企业培训价值链主要有这么三个环节：课程开发与讲授者、中间机构和客户。

　　主体是上游的开发和讲授者(以下简称老师)，目前这个群体与美国市场相比的特点是：现代企业管理的实践经验不足、理论基础不扎实。这是历史阶段决定的。

　　现有上游资源，在培训三要素：知识、素养和技能上，技能的差距最大，因为需要实践。知识方面仅停留在现有的文献基础。而素养的培训最热，因为这种培训风险最小、场面最热、反馈最好。就是三分种热度，过后仅凭精神，解决不了问题。比如：成功学、意志等即属于这类。

　　中间机构有能力拥有自己顾问的很少，目前状况，即使是拥有的基本上数量很少，主要靠组合外部资源。另一方面，即使是拥有老师的公司，市场开发也是棘手的问题，因为培养一个培训顾问是非常困难的，时间长，效率低，成功率低。培训公司还要承担人员流失的成本。

　　客户方面，负责培训机构选择的人员在相当数量的公司中，都是不“懂”培训管理的人士(因为历史、所有形式、机制、发展阶段等原因)。因为真正“懂”培训的要求，太高了。他要是几种角色的混合体，战略家、市场营销人、课程设计师和辅导者。这样的人，能有几个在公司负责培训?最起码是等待提拔为“将军”的“军校”的校长。因此客户的培训需求往往是浅层的，皮毛的，不能深入解决问题的。而且，在选择中，效率很低，且经常选择错误，造成“培训无用论”。

　　而有能力以项目的形式，投入资金，认真开发体系化课程的多数是大型公司、外企或国企。

　　外企，暂不需要国内的供应商，在中国做这些事，他们的总部，有这样的资源，他们习惯照搬。国企，做这事的目的，又少有真正在业绩，往往是别的，获取与“人、财、-全球品牌网-政治”相关的复杂目的。

　　综上所述，企业培训在今天的中国，基本上是一个“暧昧”的行业。专业得不到鼓励，整条价值链价值低，同类角色质量低、数量繁杂、价值传递的效率低、受众的评价与选择的成熟度、水平低。所以决定了，这个行业值转换或再创造的效率低下，不值得深入投入。价值链中，一般的角色，获得稳定的价值很难。

　　美国的市场虽然好些，比如，上游有投入，并与中间人结合紧密，客户的管理水平也高一些。但是，毕竟培训是一个质量靠人控制的无形服务，注定了行业的特点是很难或几乎是无法长期维持规模经营的。