培训评估的模型有很多，比较常用到的还是柯氏四级评估体系，也就是反应层次、学习层次、行为层次和绩效层次，有的地方也称为一级二级三级四级。其中第一级和第二级评估在公司的使用度相对较高，用到三级的很少，使用第四级评估的企业几乎是凤毛麟角了，这也充分说明了第四级评估的难度
　　培训效果评估是培训流程中的最后环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调剂等方面。但在实际工作中，培训评估工作如何做，以及如何进行成了培训人员讨论和关注的焦点。
　　这次跟大家探讨的话题，非理性负面情绪，是依据自己工作的实际教训，总结就那些不能表示出像“1+1=2”那么客观、量化后果的培训，根据评估档次进行的评估后，假如培训切当，学生学会了，那么咱们就能够直接地说：这次培训是有效的。
　　我们在培训工作中常常听同行说，品牌课程开发，我们进行的层级评估，那么，层级评估是什么？分辨解决哪些方面的问题，以及采用的评估方法有哪些，则是我们这次探讨的问题。
　　一、培训的层级评估
　　培训层级评估是1976年Kirkpartrick提出的模型，这个模型划分为四个层次：
　　1、反响：这类评估主要是考核学员对培训方案的反应，学员对培训项目构造、培训讲师的见地，培训内容是否适合和方法的见解等。
　　2、学习：学员在培训项目中的提高，该层关怀的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能利用到实际工作中，进步工作绩效。
　　3、行为：培训名目使学员在工作行为和表现方面发生的变更。
　　4、结果：上述变化对组织发展带来的可见的和踊跃的作用。这类评估的中心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的终极目标。
　　二、培训层级评估的操作方法
　　根据以上的四级评估模型。如果独自就层级的评估操作方法来说，每一个层级关注的焦点不同，评估结果都有一定的局限性。联合1970年Warr、Bird、Rackham多少位专家提出的背景评估、投入评估、反应评估和产出评估四类评估模型，在实际操作中，较能得出完全的层次评估。
　　1、反映层面
　　这个层级评估通常是设计问卷调查表的情势进行，也是现在企业通常采取的评估形式。通常企业的反应评估的内容主要分为培训行政支配、讲师和自我评估三个方面基础的懂得，详细内容分为：
　　A、培训组织情况（含告诉时间、环境与设施、课程及教材、住宿部署、工作人员服务等）
　　B、讲师情况（才能、语气语调、控场能力等）
　　C、自我评估（投入状态、积极性、学习内容等）
　　2、学习层面
　　学习层面的评估，主要是学员把握了多少知识和技巧。因此，通常通过书面测验、撰写学习心得讲演、行为改善方案等进行。详细操作中，有如下的方法：
　　A、在反应层级评估基本上，增添学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模仿问答。
　　B、在实际过程中，特殊是OTJ内容，学习层面的评估是进行现场操作，在操作过程中重要要害常识点的控制。
　　C、一些专业性岗位的课程学习后，要求依照学习的内容和时间提出本人的改良计划，并交给直接上级负责监视履行。
　　3、行为层面
　　行为层面的评估是一个需要时光的进程，通常此类评估通过前后对比、360度调查和绩效考察方法进行。个别时间大概是3－6个月，甚至一年以落后行。为斟酌公正性，行动层面评估需要其余人的参与，普通评估职员的组合是由学员、共事、下属和上司进行。操作的基础步骤是，在培训结束之时，请求学员制定一份有量化改良的实践打算，列明当初的情形和需要改进到达的方面。然后，制订为跟踪评估调查问卷，并商定在培训停止3－4个月左右的时间里，对学员进行跟踪考察。而后，培训师、学员与学员上司讨论实际具体规划，并由直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师须要进一步与直接上级接触进行评估交换。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也加入到评估中。
　　值得留神的是，在实际的操作中，我们发明直接上级的评估存在必定的偏差，因而，我们在进行行为层面的评估中会邀请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照上级评估：自评：同事（含培训师）为40：30：30的权重比例得出行为转变量化指标。
　　4、结果层面
　　结果层面的评估是培训评估最大的难点。由于对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训运动，还有很多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，我们也试图应用一些量化的办法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方式只可以供给鉴戒，而不能相对的起到“1＋1＝2”的这样直观评估效果。我个人以为，成果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据通用的一些海内外进行的培训成本－收益剖析提供参考。
　　培训的投资回报（ROI）＝　收益／培训的成本。计算前需要成本和收益确实定，成本断定含直接费用（培训老师、交通费、资料费、培训教室等）、间接费用（培训管理人员工资、培训治理费）和正常管理用度（组织的总体支撑、高层管理时间（直接成本和间接成本的10％），受训者工资和福利（福利为工资的25％））。培训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教养程度的均匀投资回报率计算作为参考。
　　例如，一个公司的某项培训根据上面成本盘算总计为19340.95元，每个受训者的本钱为115.12元，培训收益为：92836.56元，那么，投资回报率就为92836.56　÷
19340.95 =
4.8，即每在方案中投入1员就会带来大约5元的收入。
　　也有部分培训师，培训内容比较丰富，也接近于实践，但现场气氛组织不足，一级评估成绩会受影响。但学员将其培训理论投入实践后，在三级行为评估和四级结果（绩效）评估时，会取得较好效果。但如果企业的培训人员，不开展三级或四级评估（开展该类评估较困难），该类培训师的才华就会被埋没。这种例子最极端的情况是学术报告（例如爱因斯坦讲相对论），听懂的人可能没几个，但内容确实非常重要，表达的好不好完全无所谓！
　　当然最好的情况，是各级培训的评估效果都很好，这样的培训师肯定有，但很少，需要企业的培训专业人员认真考察挑选。