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如何不用“洪荒之力”，也能使送出去培训的员工产生价值？

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2016-11-29 16:46:12

我在一家200人左右的公司做HR，目前负责招聘和培训两块，培训工作是今年才开始接手的。出于本身管理和技术方面的不足因素考虑，公司上半年把一些管理人员和技术人才派到外面的一些专业培训机构学习。现在问题来了...

我在一家200人左右的公司做HR，目前负责招聘和培训两块，培训工作是今年才开始接手的。出于本身管理和技术方面的不足因素考虑，公司上半年把一些管理人员和技术人才派到外面的一些专业培训机构学习。

现在问题来了，这些参加完外训的人回来工作后，不论是管理水平还是技术水平都没有得到明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大。这些人的培训成本非常高，却并没有达到公司预期的效果。作为培训专员，我也不知道该如何解决才好。

那么，如何才能让送出去培训的员工产生价值？

对外派培训对象进行甄选

选派有意愿且学习能力强，培养潜力大的员工去参加专业培训机构的学习。

公司花费了巨额的培训成本，自然不能让这些培训成本打了水漂。有些员工根本就没有学习的意愿，带着这样的动力参加培训，效果不可能好。还有一些员工虽有接受培训的意愿，但由于年龄偏大，思维模式僵化，接受新生事物慢，这样的员工也不太适合送到外面去培训。

让员工带着压力去培训

有压力才有动力。培训不是去度假，更不是去享受。所以在参加培训之前，公司要与员工签订培训协议。在外培训，员工需要参加外训机构组织的考试并成绩合格。如果考试成绩不合格，培训费用由员工个人承担或按比例自己承担一部分。若考试成绩合格，则由公司承担培训费用。这样员工才会感觉到压力，从而在培训时认真参与，积极思考。

但我们也明白某些外训，培训机构不一定会安排考试或培训内容并不适合笔试，怎么办呢？

在送训前，我们可以要跟培训机构谈，敲定培训的细节。如果实在不能安排，公司可以要求员工在培训回司后复制培训，也就是要求受训人参照外训的所学，自己开发一门课程在公司内部讲授。还可以要求员工回司后开培训分享会，写心得体会，写行动计划等等。

至于公司具体采取何种方式，根据受训的内容及公司实际情况而定，可以兼而有之。

培训前与员工确定培训目标

回司后进行成果检验

培训目标确定后，员工在培训时就能有的放矢，抓住重点，同时也有压力。比如参与培训前，我们帮员工列出公司或部门亟待解决的几大问题，让员工带着问题去参加外部培训。

培训归来，我们再回顾，那些待解决的问题是否有答案了，应该运用哪些方法解决。培训价值立马体现。

过程跟进和控制

作为负责培训的HR，不要因为学员是参加外部培训，就对外派的学员不闻不问。在员工参加外训的期间，作为公司跟进培训的代表，HR要经常联系学员，询问其培训情况。

我们可以从生活起居聊起，然后再谈到师资的水平、培训内容的针对性、课程生动性、有无困难等，最后我们以祝福及提示在外注意安全结束谈话。

HR也可以打电话给外训机构了解学员的学习情况及表现等。这种全过程的关注，不仅体现公司对外训员工无微不至的关心，也起到了督促员工好好学习的目的。

以上这些如果我们都做了，我认为培训价值至少可以保证60%。另外，我们必须明白，培训价值是很难衡量的，在业内都没有找到精确评估培训效果的办法。有些培训价值的体现，可能需要一段时间，或只能在以后工作过程当中显现。

其余40%培训价值则依赖于合作的培训机构是否专业及师资水平的高低。因此在选择合作机构前，人资对培训机构要进行科学评估，多找几家培训机构对比后再作出决定。

从长远来讲，要发挥培训员工的更大价值，公司还是要建立自己的培训体系。不论是从培训成本节约还是培训过程的把控都可以更到位，再者公司组织的培训会更有针对性，更贴合公司实际。

当然，培训体系的建立需有一个过程，不可能一蹴而就。那些外派出去参训的员工很可能成为公司的第一批内训师。

来源：三茅网（ID: sanmaohr）作者：指南针指北，转载请注明出处。