前言

 

过去这些年的大好年华都花费在了人才开发专业领域，尤其是专注在其中的绩效改进、课程设计开发、以及培训效果评估几个子领域。作为一个专业顾问，因为工作角色的原因，一年到头总有很多机会与来自不同行业、不同企业、不同专业背景的培训同行们交流。不管谈论什么，话题总会扯到“老板们不重视培训”这个问题上来。至于为什么让员工、让培训管理者们觉得老板们不重视培训，观点不一，众说纷纭。要说明白“如何让老板们对培训Say Yes!”，咱们要一起来关注或者回答下列几个问题：

 

1.老板们为什么对培训Say No?他们到底要什么?换句话说，“什么”能够让老板们Say Yes?

 

2. 如何为你各式各样的关键人才培养项目设计出一条SMART的价值证据链?

 

3.如何做好实用有效的学员反应层面评估?如何开发和应用这个层级所需要的工具?如何分析数据，如何解读评估结果?为什么这个应用“最广泛”的评估层级却仍然只有少数培训管理者应用到位了?

 

4.如何搞定一到四级评估中“最难”的评估层级——学习层面评估?

 

5.如何让学员回到工作后能够学以致用，而且产生所期望的关键行为改变?如何建立一套行为改变的驱动力机制?如何让这个“最重要”的评估层级变得掷地有声！?

 

6.为什么在柯氏看来“最为简单”的评估层级——第四级评估却成为我们许多培训管理者们的拦路虎？如何让第四级评估不再成为天方夜谭或者遥不可及?

 

本文所说的“老板们”类同于“利益攸关方”这个专业术语。对于培训管理者来说，不同的培训项目可能有不同的“老板们”，比如：学员、学员直线主管上级、财务、高层管理者（包括HR的高管）、甚至包括外部客户等。无论怎样，任何培训项目一定会服务于两个老板：学员及学员主管。

 

多少年来，培训管理者们直接或者间接地感受到了老板们不重视培训。问及什么事情、什么现象表明了老板们不重视培训的时候，培训管理者们提到最多的，比如砍预算的时候，挨刀的首先一定是培训预算。又比如，公司效益不错了是业务部门的功劳，培训顶多算作是锦上添花；一旦业绩出问题了被问责的往往首先是培训，说培训没有跟上业务的发展和需要。当问及问什么培训在企业中是这样一个地位状况时，大多数人会说是因为老板们不懂培训，不太可能看到培训的作用。有的人认为是培训管理者自身没有找到好办法向利益各方展现出培训的价值。。。。。。从企业培训的实践操作来看，这些理由和观点“既正确也不正确”。导致利益各方不看好培训，不重视培训的原因很多，有这些利益攸关方本身不懂培训也不关注培训的原因，也有公司文化尤其是学习文化的原因，当然也有外部大环境的影响。不管怎么说，培训管理者作为培训利益攸关方之一，培训在企业中没有得到应有的重视一定有培训管理者自身应该最好但却没有做到位的地方。

 

问题一、培训管理者与老板们不在同一频道上思考

 

通常情况下，企业的绩效需求分为三个层级：工作环境及员工能力（影响因素）的需求、团队或部门层级的业务绩效需求以及组织层面的业务战略需求（如图1）. 对于工作环境及员工个体层面的需求属于战术性的需求，比如与资源、工具、岗位设计、员工胜任工作的能力要求（知识、技能、态度，即所谓的KSA）。相对于战术性的绩效需求而言，部门及组织层面的老板们关注的则是战略性的绩效需求及其满足情况，比如市场占有率、年销售额、品牌、产品、服务等等。

图1 企业绩效需求层级
 

 

企业战略目标能否实现，取决于企业中的各个部门、各个环节、各个个体是否在“心往一处想，劲往一处使”！很多人认为这个疑虑是多余的，但事实上，很多培训管理者在这个问题上在无意识地偏离方向。从2012年、2013年、2014年的连续三年培训行业研究过程中，我们都以调研问卷和代表性访谈相结合的方式，从不同的角度去研究中国企业培训管理者们在实际工作中，当面对业务部门抛过来的形形色色的业务问题（即所谓的培训需求）的时候，他们是如何思考和回应业务部门需求的？大多数培训同行很坦诚的说：面对业务部门提出的培训需求，我们一般是从图2的左边到右边思考的。比如说销售部门经理说销售业绩下滑了，团队士气也不太好，要求培训部门提供一些销售方面的培训。此时，培训管理者往往根据既有的思维习惯去分析考虑这些销售们到底缺什么能力，能力差距在哪里，团队士气不高是不是工作态度有问题等等。紧接着培训管理者会思考到底应该提供什么培训内容才是合适的，学员回到工作中能够有行为上的改变，即以前不会做，不愿意做的训后能够做到了。这种思维方式是典型的通过管理员工的能力和工作影响因素直到取得最佳业务结果。糟糕的是，很多培训管理者认为培训就是培训，主要是解决员工学到应该学的知识和技能。至于要不要，能不能把培训和业务结果关联起来，那不见得是培训应该做的，也不见得是培训能够做到的！

 

 

图2 企业绩效传导过程

 

事实上，公司的业务部门，尤其是层级较高的管理者们思考问题的方式和逻辑不是从“左边到右边”，而是“右边到左边”。换句话说，老板们无一例外的都是采用“以终为始”的方式从宏观到微观的思考企业绩效问题。他们思考问题的出发点是从公司的战略目标和业务结果出发，看这些业务结果的达成需要怎样的产品或服务才能支撑。至于员工在工作岗位上需要有什么样的工作行为，支撑这些行为发生需要掌握哪些知识、技能和态度，老板们认为那是培训部门应该考虑和解决的问题，这不是他们应该重点关注和考虑的事情。再说了，高层管理者们也没有时间精力思考到如此细致的环节。

 

图2揭开了我们培训管理者一个不愿意承认和面对的痛点：我们关注的问题不是老板们关注的，而老板们关注的我们却没有意识到！这个思维方式的巨大偏差和错位，直接导致了我们培训管理者所看到的：老板们不重视培训！培训管理者把大部分的精力放在分析员工缺什么能力，如何弥补能力差距，却没有关注到甚至帮助老板们一起来分析分析“为什么业务方想到了要做这样的培训项目？如果这些培训项目做成功了，最终能够帮他们达到什么目的？”这样做的结果会让老板们觉得培训做好了是培训部门分内的职责，做的不好则是培训部门不作为。要知道，尽管有时候业务方带着解决方案来（比如销售经理说要提供销售培训），但他们不见得确信自己真正需要什么！

 

问题二只关注培训的“有效”而没有充分关注到培训的“效果”

 

当下企业培训中，绝大多数的精力和资源主要是放在课程的设计与开发、培训的组织和具体实施。比如，重心放在关注如何挑选好的老师、安排好的培训场地、做好培训的组织和项目的运营实施等。做这一切都是希望提升学员对参训课程的满意度，希望学员能够学到东西。如果这些项目目标均达成了，说明你的培训项目达到了学员反应和学习层面的很好的反响和评价。从柯氏的观点来看，这个结果仅仅说明你的培训项目是“有效的（Effective Training）”。培训有效是我们培训管理者们非常关注的，但却不见得是老板们看重的。老板们看重的是什么？他们看重的是你这个培训是不是“有效果”。有效果的培训是指学员把所学东西学以致用，而且带来了个人甚至所在团队的业务结果的提升。这就是老板们从“右边到左边”的思维模式！只有当培训做到有效果，而不仅仅是有效的时候，老板们才可能对培训Say Yes!

 

 

图3 培训“有效”&“有效果”

 

问题三没有建立起业务合作伙伴关系

 

我最近几个月都因为面瘫和耳鸣在看医生。刚开始在一个针灸领域很权威的专家那里看病，但这个医生很强势，每次看病让我觉得有压力，病也一直不见好转。后来换了一个专家大夫，这个医生非常平易近人，让我无形当中很乐于接受他的建议，也很积极配合治疗。其实，培训管理者与业务方（比如学员及其主管）的关系类同于医生和病人的关系。要真正协助到业务部门以及他们的问题的解决，不是培训管理者本身多么专业就能单边决定的。这需要二者之间建立起一种互信的业务合作伙伴关系。但在实践当中，大多数培训管理者与业务部门之间存在着巨大的鸿沟（图4）. 培训与业务在说各自的语言，有些企业的培训管理者们开始尝试着去理解业务，去和业务部门形成合作伙伴关系。但从这几年我们做的行业研究结果来看，培训与业务的桥梁还没有搭建起来（图5）.

 

图4培训与业务的鸿沟

 

 

 

图5培训与业务的桥梁

 

上述三大问题是导致利益各方不看好培训，不重视培训，对培训Say No的主要几个原因。