进入21世纪后，人力资本在企业经营管理中的重要性越发显现出来，这促进了企业人力资源管理工作的必要。企业核心竞争力越来越多地依赖于对人力资本有效的开发与利用，具有较高知识和能力 素质的知识性员工，对企业的推动作用日益显著。而企业高管人员是企业经营管理层的中心，也是企业人力资本的核心，优秀的企业高管人员是企业实现持续竞争的 主要动力。从比尔。盖茨一手创立了微软公司，股神沃伦。巴菲特让伯克希尔。哈撒韦公司重新焕发了生机，到最近的扎克伯格的Facebook上市。这些国外 的典型案例一一说明了新时期下高管人力资本在企业中的重要性，甚至可以说人力资本起到了决定企业成败兴衰的作用。
　　目前，国内企业也逐渐认识到了人才与人力资本在企业日常经营管理中的重要性，都纷纷提出了所谓的“人才培养与储备”战略等等。但是，人力资源与人力资本是完全不同的两个概念。人力资源是指一个社会从事和完成各种社会实践活动，可以直接或间接加以动员、开发、利用的具有现实劳动能力和正在生成劳动能力的人口的总和。而人力资本指的是通过投资于教育、培训、健康等方面进而进行团队建设而形成的，体现于人生上的“非物质资本”的资本。舒尔茨曾经指出：人力的取得不是无代价的，它需要消耗稀缺资源，也就是说需要消耗资本投资;而投资正是区别人力资源与人力资本的关键所在。
　　当然，人力资源与人力资本之间并非只是区别。
　　简单来说，人力资本是一种特殊的人力资源。人力资源是人力资本形成的基础，人力资本是人力资源的升华或 发展，无论何种人力资本，都是通过对人力资源投资而形成的。比尔。盖茨曾说过：“如果我现在离开微软，只需要让我从微软里面挑选100个人，我就可以再创 立出另一个微软出来。”从这句话可以明显感觉到，新时期下人力资本已经逐渐与企业资产相融合，成为了企业资产的重要组成部分;很多企业的人力资本甚至成为 其融资、吸引客户的重要途径。
　　对于国内企业来说，如何探索将人力资源转化成人力资本，并逐渐成为企业绩效与利润的来源，甚至成为企业资产的重要组成部分，已逐渐成为提升企业竞争力的关键。由于企业的人力资源可以分为企业家、管理人员、技术人员以及普通员工等四个组成部分，因此企业人力资源转化为人力资本的机制也需要从这四个角度入手：
　　第一，从企业家人力资本转化机制来看，企业家从人力资源转化为人力资本主要包括精神、决策力以及知识三方面入手。企业家精神就是企业经营者在行使管 理权的同时，主动承担经营责任，用自己的品行力量的人格魅力去感染人，用自己的品行、学识、智慧能力和绩效在员工中树立自己的领导权威和管理威信。企业家决策力是指能够制定正确、可行、有效的决定、任务、制度的能力。通过对企业家决策力的吸收、归纳，把企业家制定决策的过程进行编程，形成一套完善的系统决策过程。此外，企业家的知识转化主要表现在企业家学习能力的转化。通过企业家学习能力的推广，使企业个人的学习能力得到加强，从而提高企业整体的学习能 力。同时，通过对员工进行考核，可以确认员工的不足和优势，从而进行有针对性的培训。使企业家的学习能力转变为企业整体的学习能力，成为企业的资本。
　　第二，从管理人员人力资本转化机制来看，管理人员处于企业的中间层次，具有充分利用现有的人、财、物，并能充分发挥他们最大效用的能力，特别是随着企业规模的扩大，管理人员发挥的作用也越来越显著。对于高层管理者制定战略和计划的能力应该将其标准化，变成企业的“程序化决策”，而非完全依靠个人，将其转化为企业的制度和战略。企业应该把这种能力转化到企业资本的文化当中去，把中层管理者这种能鼓舞、团结、激发团体成员的精神转变为企业文化，成为企业所有员工都遵循的处事准则。基层管理者直接监督操作人员进行生产经营活动，更加接近市场，更能了解客户的需求计划。
　　第三，从技术人员人力资本转化机制来看，随着科学技术对企业发展的作用越来越大，科技人员作为技术研发的中坚力量对企业的贡献越来越大，如何将个体 技术人员的人力资本固化到企业当中，不随着技术人员的流动而流动，日渐成为企业获得核心竞争力的源泉。技术人员的技能和经验一般是以隐性知识存在的。
　　所以，要想将其转化为企业的资本，必须加强和促进隐性知识向显性知识的转化。可以采取“师傅带徒弟”、“现场教学”的方式让个体人力资本在小范围内共享。同 时人们可以采取“技能分析”，通过动作研究和工作研究，总结专家及其学徒的共同外在表现和行为，编写制定操作规范和流程，这样其他人即便没有和专家进行面 对面的交流和沟通，只要按照这些规范和流程进行“单环学习”，就可以在某种程度上“复制”该项技能，从而扩大共享范围。
　　第四，从个体人力资本转化机制来看，企业进行知识管理，还应该加强对企业战略和愿景、组织结构、企业文化、领导方式和职工培训等方面的配合，这样才能更加有利于知识的转化，将个体人力资本转化为组织资本，增强组织在知识经济时代的影响力和竞争力。