【案例】有一位朋友小A，在公司的人力资源部负责培训模块的工作。最近，她向我讲述了她所在企业培训工作的困扰：公司发展比较快，对人才的需求迫切。高层领导非常重视培训工作，希望发挥培训在人才培养方面的作用。有了领导的重视，小A通过发放调查表的方式，向各个部门收集了培训需求，并汇总整理后，编制了培训计划。按照培训计划组织了一系列的培训。培训结束后，为了评估培训效果，每次小A也都会将提前设计好的培训调查问卷发给参加培训的人，收集大家对于培训的反馈。但是，领导对培训工作的开展，并不满意，觉得花费了时间和钱，没看到什么效果，认为当前的培训工作是“为了培训而培训”。参加各个部门和员工似乎也不买账，觉得培训是人力资源部的事，培训浪费时间，还不如出去跑跑市场。小A也很委屈，觉得做了大量的工作，但是得不到认可。
培训的本质是一项经营投资活动，而并非是员工“福利”。既然是一项经营投资活动，就必然要求有效、有回报。这就依赖于系统的培训体系的支持。要将一个培训体系的建立与改进展开来交流，很难在一篇文章中说透。
像小A的工作中，用发放调查表的方式调研培训需求，可能是很多中小公司比较通用的做法。俗话说，打蛇打七寸。今天我们先重点聊一聊“培训需求”，看一下，培训需求的真相，可能藏匿在哪些叶子下面呢？

一、培训需求可能来源于“目标”
如果将培训的目标定位为提升工作绩效和业绩，那么就需要找到当前影响业绩增长和绩效欠佳的原因是什么。这时候可以通过诸如“鱼骨图”从“人机料法环管”六个方面进行分析，也可以用“五问法”等一些分析工具，去追问事情的真相。
当我们找到了具体的原因，我们就会发现，原因可能是很多方面的，我们要能够做“减法”，去找到真正的原因。比如可能会有资源的原因、设备的原因、方式方法的原因、制度的原因、环境的原因、管理的原因，当然也可能是由于人的原因。即便是人的原因，也不是所有问题都要通过培训去解决。比如一个企业缺少高水平的产品规划的人员，以至于研发的新产品投入市场后，客户不买账。这时候与其期望去“培训”出几名高水平的产品经理，从时间与成本的投入上看，远不如去寻找更合适的人员。
培训需求的分析，要紧密结合业务和企业的实际情况，去找出哪些问题能够培训去解决，需要培训哪些人员能够解决。

二、培训需求可能来源于“榜样”
培训的需求不仅源于“问题”，还可以来源于对榜样和正面典型进行的分析，以此作为对其他人员的培训参考依据。

三、培训需求可能来源于“问题”
培训需求的输入，来源其实是非常广泛的。除了前面提到的，对业绩和绩效问题的分析，还可又从企业其他的管理活动中获得一些有用的信息。比如，对于实施了ISO9001质量管理体系的企业，在内审、管理评审又及日常工作中，会发现一些不符合项，也就是一些问题点。这些问题点经过分析，往往也指向了一些人员技能等方面的缺失。

四、培训需求可能来源于“差距”
更系统的需求分析，还可以来源于以岗位胜任力为基础，以人才测评为手段的差距分析。不过要建立有效的岗位胜任力模型也是个大课题，很多中小企业并不具备这样的管理基础。在实际工作中，可以从一些重点岗位或关键岗位上着手尝试。

五、用发展的眼光看，培训需求可能来源于“未来”

这就要看公司发展需要什么，要看员工提升需要什么？这就是培训需求分析技术模型中的“前瞻性培训需求评估模型”。站在问题点和当前来看的培训需求，往往是被动响应的。站在未来需求的视角上看，会使被工作从“被动”转向“主动”。这种培训往往是一项长期性的工作，比如用于对企业高层次管理人才或者技术人才的培养。在培训需求向培训活动转化时，就要充分考虑长期性和系统性。比如可以建立对高层管理人才和技术人才的“专项培训计划”，着眼于一个相对具体的目标，和一段较长的时间，有系统、有计划的开展。

六、培训需求可能来源于“持续改进”

基于PDCA的管理思想,培训也应该是个循环的过程，而不是一个单向过程。以往培训的信息、总结、评估的情况，都可以在下次培训规划或培训的调研中作为“输入”。

当然，培训需求分析，除了关注“培训什么”，还要关注“培训谁”，也就是培训对象的问题。在本文中暂且不去展开。要做好培训管理工作，不只需要做好培训需求的调研与分析，而小A的问题也不仅培训需求的问题，这些都留待我们以后再进一步交流和探讨。也欢迎大家一起来讨论~