很多企业都在搞文化建设、搞学习型组织建设。而人力部起着非常大的作用，经常搞很多活动，譬如学习交流、工作沙龙等等。但是我们经常会发现一个很头疼的问题：人力、物力、财力消耗不少，效果却不尽人意;或者表面上红红火红，但是过了这一阵，似乎又回到了原点。搞了很长时间、喊了很多口号、花了很多资源，却迟迟无法落地，有些无奈也有些无力。

我认为，这种局面是多重原因造成的。通过多年的经历，我认为关键原因在于我们对于人力资源的概念界定、活动组织的主力军定位太狭窄了。大家对于各项活动比如员工管理、组织建设、文化营造的主力军常常定位于人力部，换句话说，人力部才是主导。公司各部门及其员工往往持这种观点，甚至我们的人力资源从业者也很支持这种观点，所以我们经常看到人力部忙的焦头烂额，而公司员工反映却很平淡，甚至感觉人力部的活动太烦人，干扰工作，于是我们的无奈无力又加深了一分。

企业文化不是人力一个部门塑造的
　事实上，公司的文化建设和和学习型组织建设的真正主体是各业务部门。人力部除了应该组织公司层面的各项重点活动外，应该将人力资源的“内涵”扩大，将文化活动的“权力”下放，充分调动各业务部门的学习积极性，将部门内训真正的纳入到公司统一的企业培训工作体系中来。

明晰人力的角色和定位
　有人认为人力部是服务为主，也有人认为人力部是主导部门，而我认为人力部的真正角色应该在于方向和价值的“引导”。这种观念的改变经历了三个阶段，在上家地产公司主抓企业培训工作期间，公司的文化强调服务，人力部的角色也定位在服务上，于是企业培训工作工作的出发点就是服务各业务系统，这种观念有其正确性，但是过度的强调服务，忽视了人力部的能动性，常常导致包括企业培训工作在内的各项工作很难顺利开展，甚至承接了很多人力部无法完成的业务工作，人力部需要追着业务部进行各种协调，看业务部门的脸色行事，总有种软绵绵累的有心而无力的赶脚。
　后来机缘巧合下，我入职到一家上市地产公司担任企业培训工作和招聘的负责人，也就是目前供职的公司。公司的集团化运作更加强调人力部的权威，分子公司更加如此，而这带来的好处就是人力部的各项工作开展的非常顺利，在部门内训上各业务部门也非常支持，人力部靠企业培训工作后的各项资料来监管各业务部门是否进行了内训，而这也造成了一个问题，就是“阳奉阴违”，一段时间，业务部门敷衍了事，直至发生了某业务部门的企业培训工作造假事件。
　我感到非常地震惊，开始反思和总结，这种事后的监控效果真的很好么?通过总结，发现这种强势的主导性定位依然无法真正调动起各部门的学习积极性，所以逐步变了这种工作理念，向价值和方向的“引导”上进行了转变，采取了“方向引导”+“过程参与”+“多重激励”的模式，发现效果非常好，公司的文化氛围正在向积极的方向转变。

从事后监控向事前引导、过程参与上做转变
　一般情况下，我们倾向于“提供企业培训工作计划”、执行企业培训工作计划、检查企业培训工作落实的固有思路，通常的做法就是检查企业培训工作后保留的各项企业培训工作资料，再深入一点就是跟进一下部门内训，以此判断是否进行了企业培训工作。这样的方式无法保证企业培训工作效果，很多都流于形式，甚至出现虚报造假的极端情况。
   于此，我做了如下改变，首先是将监控变为引导，并且前置，各业务部除了报备计划外，每次开展部门内训都需要将企业培训工作课件提前交到人力，人力进行审核并从专业的角度给出修改意见，这样一来就能清晰的知道业务部门在准备上受否充分。
　其次是鼓励过程参与，以往部门内训，都是各部门关起门来自己学习，到底是否进行了学习、学习效果如何，除非跟进否则无从知晓;人力部在对课件进行把控的同时，根据课件内容及涉及到的其他相关业务及部门，通知其他相关部门人员共同参与该部门举行的学习中去;这样一来，部门内训从“闭门”转型到了“开门”，每一次部门内训都变成了以该部门为主导的小型的多部门学习和交流。
　采取“方向引导”+“过程参与”的方式，能够使业务部门真正的重视起来，因为他面临的不仅是本部门，还有其他部门其他同事。配合下文提到的各种激励措施，部门内训能够真正的朝着既定方向运行。