新员工培训,这样做很接地气!
知识库 > 培训管理 > 培训方法 > 正文 883 山丽丽 《人力资源》杂志 2018-07-04 09:48:11

毕业季一过,负责培训的HR开始着手对新入职员工进行培训。新员工大致可以分为两类,一类是应届大学毕业生,另一类是有一定工作经验的社招人员。  对这两类新员工进行培训,人力资源部门应该设置有针对性的课程...

毕业季一过,负责培训的HR开始着手对新入职员工进行培训。新员工大致可以分为两类,一类是应届大学毕业生,另一类是有一定工作经验的社招人员。  

 

对这两类新员工进行培训,人力资源部门应该设置有针对性的课程,保证培训有目标地开展、有逻辑地思考、有效果地落地,才能通过培训留住人才、发现人才。

 

01

 

明确培训目标

  

对应届毕业生的培训,短则一周,长则3-6个月。培训时间在一周之内的以创业发展期的公司居多,它们一般急需员工上岗,新员工们往往还没来得及适应,就已经奔波在见客户的路上了。

 

如此匆忙上阵的结果就是,一个月下来,人员流失率骤升;培训时间在3-6个月之间的公司大部分是发展稳定的大公司,它们不急于用人,更期望通过输入新鲜血液给组织带来活力和新鲜感,所以,它们在培训上有条不紊,人文关怀、福利待遇都更加周到,所以新员工的流失率较低。

  

无论培训时间长短,HR首先要考虑的一个问题是,培养新员工的目标。因此,HR在一开始拿到新员工个人信息时,不应急着马上建群、分组,类似组织老师、安排课程、筹备迎新、团建这些事情都暂且放一放,要先思考清楚培训的目标是什么。

 

有人说,培训的目标很简单,不就是帮助新员工尽快熟悉工作环境、公司文化,帮助他们提高个人素质,培养职业道德、敬业精神和团队意识,使他们由社会人成为职业人……这话说得没错,但笔者认为,这只是短期培训的目的,并非企业人才培养的长期目标。

  

培训目标是整个新员工培训计划设计的依据,所有的培训内容都是用来辅助实现这一目标的。新进员工最终会分配到不同部门,HR要了解公司各部门需要哪类人才,并从培训阶段开始观察新人,先去分析学员信息,包括学员的性别、年龄、毕业院校、所学专业、兴趣爱好、期望的发展方向等等,判断他们的特质符合哪个部门,帮助业务部门盘点人才。有了上述分析作为基础,HR就可以总结出培训的目标、内容等。

  

某公司新入职员工60人,前期的培训以企业文化、公司制度、公司发展史、组织架构等等为主,培训完之后再根据部门需求人数、员工意愿直接分配。培训项目结束,但问题随之而来:有些部门使用新人并不顺手,新人也不能适应部门工作,于是各方诸多抱怨,沟通会上,业务部门的矛头直指人力资源部门,称其招聘不力、培训敷衍,而人力资源经理只能满腹委屈。

  

事实上,这种局面是可以改变的。除了在招聘环节确定招聘什么样的人之外,HR还需要在招聘之后和业务部门进一步沟通,把新人的详细信息和培训阶段的信息随时分享给业务部门,从多个维度去评估新人。比如,在培训的重点环节实施积分制,积分的项目与业务部门的要求息息相关。这些细则需要培训经理充分了解每个部门所需人才的特点,并且和业务部门提前确认沟通,这样HR在推荐新人时,就可以用数据与业务部门领导沟通,人与岗的匹配度也大大提升。

 

02

 

内容贴近三方需求

  

明确培训目标之后,紧接着就是设计课程体系。新员工培训课程体系,最好形成一个手册,让新员工知道在未来的半年、一年之内要学习什么、经历什么、达到什么目标。

  

课程体系设计得复杂一点,可以设计成学习地图的形式;如果不想太复杂,可以先做个简单的手册,按照新员工应知、应会、应做这一核心思路设计即可。

 

谈及此,笔者想到一次培训经历,当时笔者正为应届毕业生培训关于创新的课程,临近结束时,有一位年轻员工举手说:“老师,我们才刚进入公司就让我们创新,万一我们创新不出来怎么办……”通过这位90后员工的反馈可以看出,他们的抗压能力相对较弱,太复杂的东西他们不愿意接受,因此,课程体系设计成简单的手册反而更方便易懂。

  

新员工培训包括知识、技能、综合素质等,具体要求可根据需求分析来定,但一定要符合企业、部门和岗位的相关要求。知识方面主要包括企业经营理念、战略和企业发展方向、企业文化、企业认同度等;技能方面主要包括产品知识、岗位知识等,专业性较强,也是上岗必须具备的能力;至于综合素质,主要通过一些软技能的相关知识培训来体现,比如有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用类技能课程。尽管培训的内容不尽相同,但方向是一致的,传递的观念也是一致的。

  

与应届毕业生不同,社招人员终究会受到原公司文化的熏陶,所以进入新公司,极难接受改变。试想,孙悟空刚加入取经团队时,作为团队一把手的唐僧除了嘘寒问暖、缝衣补鞋,还给他指明了工作方向。所以,当社招新员工入职第一个月时,培训经理要想方设法让他们找到感觉,尽快融入新环境,接受新的企业文化。

  

如果社招人数众多的话,可以对他们统一进行企业文化培训。企业文化在真实场景中更容易被感知,因此,很多企业的培训经理在讲企业文化模块时,不是简单地讲一下企业发展史,而是重点讲述事关员工发展的问题,例如谈谈薪酬、福利、待遇等,大家总是会眼前一亮,很快将注意力集中到讲台上。

 

再比如,培训师在讲述企业发展史时,不要一开始就直奔主题,讲企业历经多少艰辛,创始人如何努力才走到今天。可以先设计一些互动环节,问一下每位学员从小到大的成长历程,通过个人经历的互动延伸到企业的发展史,再进一步延伸到从企业发展看行业发展,企业如何顺应时代,如何迎接挑战等。

 

03

 

完善培训评价机制

  

培训时间的长短要根据企业规模和所属行业而定,一般来讲不宜过长,通常在新员工入职一个月内完成即可,当然也有些公司在三个月内完成培训,但延长培训时间,其培训效果并不一定更好。

  

新员工分配到各业务部门,培训项目就算结束了吗?答案是否定的。培训结束后还要对讲师和课程、学员、平台和资源进行评估。新员工培训项目一定要经过复盘,回看在整个项目中,讲师和课程是否满足了组织需求,授课形式和内容是否符合员工需求,搭建的培训平台是否支持到位,公司是否提供了足够的资源给培训项目,还包括新员工的综合测评结果等等。培训部门要把发现的问题分门别类,公司的问题需要协同领导支持,讲师的问题需要沟通优化课程,学员的综合评价要数据化,详细评价形成报告,抄送到各部门,如此才能使整个培训项目形成一个完整的闭环。

  

入职培训结束后,优秀的培训经理还会对新员工“扶上马,再送一程”,进行后续跟踪调查。设定实习期间岗位实习+培养学习的平台,定期沟通和反馈问题,随时和业务部门领导沟通新人的工作情况。

  

在此,笔者要强调培训新生代员工的几个细节:

 

杜绝培训过程的随意性、无序性、盲目性和短视行为。

 

避免培训过程教条化,避免填鸭式、说教式的培训方式。尽管他们的职场经验很少甚至是空白的,但他们的思维却是非常活跃的。枯燥的教条式培训只会受到他们的排斥。

 

避免培训过程杂乱无章。要根据新员工的培训需求去确定培训内容、培训讲师、培训方式、培训时间等。

 

专人跟踪培训过程,对培训效果进行阶段性的评估。

 

避免培训师各自为战甚至互相拆台,保证培训内容不重复,提升培训效能。

 

04

 

解决价值观冲突

  

价值观冲突问题主要出现在社会招聘人员身上。这部分员工具有一定的技能和专业知识,他们最大的问题是适应企业文化和融入新环境较慢,对他们的培训主要应集中在解决文化价值冲突、熟悉工作流程两方面。

  

培训管理者不妨换位思考一下,当我们身处陌生的环境,最希望得到什么?当然是希望有人适时给予指导,传授做事的方法和流程,关心你工作中的难处。

  

在做法上,突出强化仪式感,比如组织部门全体人员迎新,或者带着新人逐个部门进行介绍,尤其是公司里的老员工要重点介绍一下,让他们一起帮助新人融入;也可以定期组织员工聚餐,大家在放松的环境中聊聊对公司的想法等等;另外,新工作对部分社招人员来说可能是一个转折,他们极有可能为了一个向往的平台而来,没有做好后勤保障工作,如若在新公司感到不适应,极可能很快就放弃,因此,公司要切实关注新员工的生活,让他们无后顾之忧。

  

另外,工作流程也不可忽视。某公司新入职的研发经理王先生,在原公司也是从事研发工作,很多跑流程、做表格、搜集资料的事情都有专人去做。进入新公司之后,他的工作职责里面增加了这些琐碎的工作,虽然这些工作也和研发相关,但他就是不能理解,内心也不能接受,因此在上级要求他去做这些工作时总是牢骚满腹或者拖期,最终导致矛盾爆发,拍桌子走人。这就是工作流程和思维的冲突。

  

这个冲突其实是可以避免的。比如在上岗前对工作流程进行培训。很多时候,领导认为社招人员一入职,工作就能上手。其实不然,如果工作流程和思考方式不同,工作很难做好。所以,培训经理可以在新员工(尤其是社招人员)与部门之间搭建一个平台,协助部门梳理岗位职责,进行岗位流程指导,同时了解新员工原来的工作内容和方式,提前做出对比,发现差异,这样就可以减少思维冲突的几率。

  

所谓冲突,其实就是不协调。一个团队从来不发生冲突也不一定是好事,说明团队成员之间缺少思想上的碰撞,从而导致团队墨守成规,停滞不前,对革新缺少反应,工作效率低下。团队产生适量的冲突,会提高团队成员的兴奋度,激发团队成员的工作热情,提高团队凝聚力和竞争力。所以,新鲜血液带来的小冲突未必是坏事,要视情况制订解决方案。个别非原则性的问题,团队内部协调即可。如果是一批新员工入职,那就要定期进行团队建设,帮助新员工和老员工建立顺畅的合作模式和融洽的感情。

  

熟悉流程的最佳方式是“老带新”新员工入职时,用人部门给每个新员工指定安排一名工作职责相近的老员工作为“结对子”的师傅,随时给予必要的协助和指点;被选做师傅也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉,对其额外的付出,企业也要给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”既能显示企业的亲和力和凝聚力,又能更好地将企业文化传承下去。

往期活动 更多>
推荐专家 更多>
  • 知识技能实战类课程

    战略与规划

    企业创新战略和创新管理

    技术路线、技术平台与产品平台规划

    组织管理

    管理者的创新领导力

    体系流程

    打造高效研发体系

    产品创新研发流程与工具

    核心技能

    成功的产品经理技能修炼

    研发项目管理

    产品需求分析与需求管理

    系统化项目管理能力实训

    创新工作坊

    产品创新工作坊(四课程,详见下表)

    职业创新能力训练工作坊

    创新思维与技能解决工作坊

    关键实践

    TRIZ理论与实务高级班

    质量功能展开QFD训练班

    敏捷研发项目管理(SCRUM master)

    微创新-互联网时代的最佳创新实践

  • 创建市场导向的流程型研发组织》 《研发质量管理》 《研发人员的考核与激励》 《从样品走向量产》 《产品研发体系构建与模板详解》 流程管理与产品管理系列: 《流程体系规划与流程设计实战》 《产品战略规划与路标管理》 《市场驱动的产品开发流程管理》 《成功的产品经理》管理系列: 《从技术走向管理》 《研发人员的核心管理技能提升》
  • 职业化:
    1.《职场高效工作技能训练》
    2.《办公室工作规范与技巧训练》
    3.《行政文秘综合技能提升训练》
    4.《职场礼仪与沟通技能提升训练》
    5.《时间管理与工作效能提升训练》
    6.《高效会议管理》
    7.《高效沟通训练》
    公文写作:
    8.《职场写作力提升训练》
    9.《金字塔思维与公文写作训练》
    10.《最新党政机关公文写作技巧训练
  • 《全球经济危机下的企业发展战略》

    《低碳经济下的企业发展战略》

    《企业战略管理》

    《生产运作管理》

    《供应链与物流管理》

推荐课程 更多>
友情链接