许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内部管理、团队精神、工作创新。由于指标得不到有效量化与细化，或者没有一致的定义，最后对员工的绩效考核往往成为主管以及人力资源部门的主观评价，以至于最终考核结果也不敢公开，成为一种管理上的秘密行动，很难取得员工的信服，也就谈不上激励性与战略导向了。
    如果我们将这种过去的模式称之为做事，那我们认为战略导向的绩效考核就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事，这也是我们在开发KPI体系的基本点。KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
    一位管理学大师曾经指出：“你不能度量它，就不能管理它。”所以KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。同时为了发挥目标的导向，“要什么，考什么”，KPI应抓住那些亟需改进的指标，切实将传略目标与要求转变成为员工的具体行动。
   

KPI应有以下选择标准：     →指标的重要性     即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。     →指标的可操作性     即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化与比较。 　　→指标的敏感性 　　即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 　　→指标的职位可控性 　　即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。KPI开发模式中有以下内容：   　1、使命和战略。一个公司必须首先要回答“作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么？”然后，再去回答“作为一个公司，我们如何去达成使命？” 　　2、战略目标、CSF和KPI。战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。 　　3、部门目标、CSF和KPI。业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。 　　4、运营CSF和KPI。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工身上。 　　由于KPI是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样，KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素——定性的CSF，最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。 　　此外，CSF划分为结果CSF与努力CSF的意义在于，绩效考核不仅要考核结果（产出），也考核流程（过程）；不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。