1、绩效管理不仅是一种制度，更是一种文化，需要和企业文化紧密结合。

2、如何找指标：
A、从工作说明书中导出，但这种方法仅适合一些工作内容变化不大的职能部门基层人员；
B、鱼刺骨图—这部分老师讲得不够细，没弄明白。

3、指标分解：
   驱动因素分解— 主要从流程入手，找出工作节点
责任人员分解— 这个意思是用同一个指标考核 共同完成一件工作的相关责任人。比如说公司要做GMP认证，涉及的几个部门负责人都用“认证通过”这个指标来考核。这种方法由于指标分解不细致，会出现推委责任的情况。

4、如果要推行KPI考核，一件工作不能省略：定义KPI
   做一张表格，将KPI的各个相关因素定义清楚，包括：KPI的名称、KPI的定义、KPI的目的、KPI的计算公式、KPI的指标极性、KPI的积分方法、KPI的信息提供者、KPI的责任人、KPI的检查频率、KPI的计分单位。
蔡老师说做了这张表，KPI不一定能推行成功，但不做是一定不会成功。
KPI的指标极性：是指该指标值是越大越好，还是越小越好，还是保持在一定范围内好；
信息提供者：提供信息的人不能是被考核者自己，也不能是利益相关者。

5、考核一定是有成本的，如果成本过大，实施起来很难成功，定指标时要注意，有些指标看上去很美，但成本过高。比如，考核会计：工作出错率；出错率=出错次数/工作件数，若财务经理手下有几个会计，他数数都来不及，所以，考核出错次数会是一个更有效的指标。

6、有些指标可以不计入权重当中，单独作为加减分项目。

7、指标有创新型和维持型，创新型做到了要加分，做不到不扣分；维持型做到了得分，做不到要扣分。当然，创新、维持是相对的。

8、人总是对比较近的事情更有把握，所以建议考核周期不要太长，若定一年的目标，季度或半年度可以进行调整。

9、销售人员的目标制定有个联合基数法，感觉很有意思：比如说上级认为一个销售可以完成1000万，但销售人员给自己定100万，上级认可，确定完成80%就算达成目标。
年底，销售完成1000万，那么给销售的奖励是：（1000-80）*10%=920 *10%=9.2万。
由于目标定得不够，要惩罚，惩罚的金额为：（1000-100）*9%=900 *9%=8.1万。
这样，销售实际拿到的奖金为9.2-8.1=1.1万。
只有当销售人员自己制定的目标与上级要求的目标一致时，奖金才能最大化。

10、团队合作很密切的部门，建议不考核个人，因为这样容易造成竞争，影响合作。

11、项目考核，首先要进行项目评级，再考核，项目成员之间的奖金可以平均分配，这样可能有人趁机“搭便车”，但如果真有个别人表现不好，以后做项目就没有人愿意和他合作,也能达到淘汰的效果。