导读
人力资源部和其他非业务部门一样，干的活一点不少，却不能像业务部门同事一样能“看得见、摸得着”地推进公司发展，拿到相应的奖金。本文告诉你，合适的绩效设计，幕后的英雄也能得到相应的肯定。
【案例】
陈先生在这家民营工作六年了，从人力资源主管做到今天的总监职位，随着企业的发展一路走来。现在企业也发展到一定的规模，是一家200多人的中型公司。前些年公司草创期间，
企业管理相对简单。现在受外部大环境变化的影响，企业的经营也相对更困难一些，于是老板想在企业内部推动
绩效管理。
陈先生能随企业一路发展到总监职位，其学习能力也是相当的不错。很快他就提出了一套相对完善且结合了企业业务实际情况的
绩效管理方案，并对业务部门进行了量化指标的构想与构架。老板非常满意，业务部门也能感受到陈先生的专业与认真。
企业的
绩效管理工作在陈先生的推动下，顺风顺水的进行着，也一下子就成功激发了业务团队的活力。企业的业绩也有了明显的上升。在一次高层的聚会上，营销总监给陈先生敬酒，感谢他推动
绩效管理促进了业务的发展。在客套之间，点醒了老板：人力资源部门不能只利他不利己，也要开展绩效考核。
人力资源部也要进行绩效考核，陈先生不是没有想到过，只是自己没有找到量化的方法，就一直有意的拖延着，没想到老板点了出来。
【解析】
陈先生的尴尬也是很多人力资源总监的尴尬，现在企业里非常常见的一个现象就是：人力资源总监们忙着给别的部门设计绩效考核，而“忘”了自己。促进其业务发展，提升他们的绩效奖金，渐接地提升他们的收入。而自己呢？却只能做嫁衣裳，独自哀叹。
非业务部门的绩效就不能量化考核吗？非业务部门的绩效奖金就不需要吗？答案当然是否定的。笔者曾在企业做人力资源总监，在推动全公司绩效管理时，必定首先制订自己的考核方案，并以此作为示范供其他部门作参考。
三步走，让人力资源部等非业务部门拿到绩效奖金
下面就从人力资源部门的绩效考核如何量化开始，引申出非业务部门的绩效考核指标如何量化：
1要有任何岗位都有量化指标的思维
很多时候不是做不到，而是思维受限而想不到。思维先突破才能有办法去解决问题，如果先进行自我思维设限定框，那么问题肯定就无法解决。思维的限制如何打破呢？第一步是换一个角度看问题，在业务部门的眼里，人力资源是干什么的？它的价值是怎样体现的？这些问题可以从他人的期许中找到答案。
咱们先回复一下业务部门的问题：
一宏观上，人力资源部能给业务部门提升区域市场人才信息、能合理地梳理员工关系、能适时地提供管理工具协助业务部门提高管理能力……；
二微观上，能协助用人部门快速筛选出符合岗位需要的人才、能从人力资源专业角度协助业务部门进行人才任用与管理、能协提升人事信息为业务部门提供人才决策上的参考……
不同的企业在不同的阶段，其人力资源部门发挥的价值都会不一样。人力资源部一要从业务部门的需求出发挖掘出自身的优势与价值，二要从自我价值实现的角度展示出自己的价值。
2从业务需求的价值角度提炼指标
当人力资源能从业务部门的需求中找到价值存在的意义后，就能很好的提炼出考核指标了。具体怎样提炼呢？从业务中来到业务中去。专业能力指标可以有：
一、提供符合企业需要的专业工具，例如，业务需要人才素质模型，人力资源就能提供专业的业务人才的素质模型的标准版本。这是人力资源的专业所长，更可以结合自己对企业业务的分析与了解，并给出专业的调整建议。
二、提供最新的人事劳动法律法规，特别是跨区域型的业务公司，各地区的业务人员对法律相对不了解也没有时间去了解。再加上现在各地区相关的法律法规地方性比较强，也变化性快，如果不及时进行调整其法律风险相当的大。可能某地分公司就因一个小小的法律风险没有注意到，当地区全年的收益不够罚款的，那这个地区的业务同事是不是等于白干了呢？
三、专注于人性的关系处理，人力资源的主要工作是对人才的开发与运用。优秀的人力资源总监对人才的感知变化是非常敏感的，这点比业务同事更明显。人力资源可以专业从人的心理因素发现员工的动态，提前关注并进行合理的沟通，将矛盾化解。起到稳定军心，让业务部门负责人可发安心的指挥业务冲锋陷阵。
其实，人力资源的指标非常好制订。如果说一个部门的考核指标不好量化，那只能说明两个问题：一是没有认真的去发挥他的价值；二是这个部门真的没有价值，则这个部门没有存在的必要性了。从现阶段来说，人力资源部还没有到可以被舍弃的阶段。
3通过细化进行指标的量化
不仅是非业务部门有难以量化的指标，业务部门也有这样的情况，只是相对业务部门而言，非业务部门更明显。难量化的指标那就先进行细化、阶段化、节点化。也就是常说的层层分解，分解到可落地、可执行为止。可落地、可执行是不是就可以进行指标提取了呢？当然是的。
因此非业务部门的考核指标，同样可以采用从业务部门的价值需求及从细到量化的方式，进行全面地量化考核。
互联网 
2015-07-21 09:25:28