人才培养的本质就是提升那10%的低绩效者
知识库 > 绩效管理 > 绩效指标 > 正文 873 中人网 2016-01-12 10:16:43

前言无论是老板开公司,还是个人拼在职场,绩效是唯一的生存与发展根本。可是,无论是哪个组织中,都会在周、月、季、年时间表里出现低绩效或糟糕绩效的团队/个人。面对这样的绩效团队/个人,组织中各个层面的人...

前言
 
无论是老板开公司,还是个人拼在职场,绩效是唯一的生存与发展根本。可是,无论是哪个组织中,都会在周、月、季、年时间表里出现低绩效或糟糕绩效的团队/个人。面对这样的绩效团队/个人,组织中各个层面的人对此的态度是不一的。我发现民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大骂、恨铁不成钢、着急上火、把责任全部推给员工、开除……只有极少一部分民企老板是以换位思考和系统观来正确对待;很多中高经理面对公司董事会、领导层的压力,会做出不正确的决定,要么挖肉补疮搞降薪降职,要么滥竽充数学南郭,要么饮鸠止渴弃员工,要么亡羊补牢急调整……只有极少数智慧的中高层经理人员以特定的智慧帮助低绩效团队/个人;更让人忧心如焚的是,不少民企中的HR在面对低绩效团队/个人时,不知道怎样正确地帮助低绩效团队/个人来改变他们的被动局面,上面怎么说,HR怎么办,如同傀儡一样,被公司中各个层面的人左右着。虽然有些HR掌握一些绩效提升、绩效改进的工具,可往往是画虎不成反类犬,在实际运用中出现畸形、变味,好端端的理念、工具和方法搞得支离破碎,自己也变得狼狈不堪。
 
其实,可以帮助低绩效团队/个人提升绩效的工具有很多,如托马斯·吉尔伯特的里程碑著作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的绩效模型、斯旺森的绩效诊断矩阵模型、梅杰和珮普绩效分析模型等等。这些工具,只要HR掌握并精通其中之一,足可以为低绩效团队/个人的业绩提升带来很多价值贡献。对我影响至深的是托马斯·吉尔伯特的“Behavior Engineering Model”,我这里以他的模型来说说如何使用借以提升低绩效者。
 
首先,深入分析差距,合理设定目标
 
每当遇到绩效未实现时,不管是谁都习惯说一堆堆的问题,ABCDE……说一堆,让人烦不胜烦,更会让不少的人在其中钻空子,很容易出现扯皮、推诿等现象,这是为什么?因为人都会找原因去分析自己的绩效为何不高。在找原因的过程中,个人都会发现自己干得好不好,是受到诸多环境因素的牵制,如工作氛围、制度、文化、协作、流程等等。所以,个人为了保护自己,就不得不在怨气、不满推卸给公司、委蛇给环境,反正自己没错,错的都是公司/组织,好像自己蒙受了不白之冤。于是整个团队、个人或组织里怨声载道,领导层和管理层之间皮笑肉不笑、管理层与员工个人之间虚情假意,整个空气弥漫着沮丧、愤懑、窦娥冤。特别是说到一些不能控制的外部问题时,大家嘻嘻哈哈,事不关己高高挂起,或者心知肚明不说破而求安稳和谐。
 
在这个时候,作为HR要在组织内部塑造一种转化思维,这种思维就是不要让组织里任何成员的注意力集中在问题上,而是集中在组织、团队/个人想要什么结果/目标上。只有具备了这种思维以及这种氛围,才有可能具备正能量,正视不足,分析差距,确立新目标。我发现,在塑造这个思维的过程中,HR最大的困难是改变领导层和管理层的思维,尤其是老板的思维。在民企里,我所遇到的绝大部分民企老板,都不是好玩意儿!因为他们的思维是那种“我是皇帝,下面的人都是家奴,我的意志和思维就是主宰一切的,是对的,无须改变,下面的家奴们就得乖乖听我的!”这也是民企职场里没有职业经理人,只有奴才的原因。
 
当HR在组织内部成功塑造了思维转换之后,就可以分析差距,设定目标。在描述目标的时候,一定要按照“SMART原则”:Specific具体的,是可以看得见的事实;Measurable可衡量的,即能量化或细化;Achievable可实现的,不是虚空的;Reward能够给自己带来成功满足感的;Time-based有时间期限要求的。譬如:某销售部在2015第四季度中销售额达成60%的同时,同行挖角使得团队人员流失40%,那么,转化成2016年第一季度可以是,完成300万元的销售额,人员流失率降低到5%。这一步的目的在于确定绩效差距,如团队/个人期望的理想绩效目标是什么,期望的绩效水平与当前的绩效水平之间的差异是什么。
 
其次,以“Behavior Engineering Model”分析绩效的影响因素
 
在开展分析绩效影响因素之前,先来看看这个托马斯·吉尔伯特的“Behavior Engineering Model”,在这个模型中,影响绩效的关键因素有两类,一类是环境,包括信息、资源和激励,其对绩效的影响占75%;一类是个人,包括知识、技能和动机,其对绩效的影响占25%。如图:

我经历过四家不同的公司、跨越四个不同的行业,对这个“Behavior Engineering Model”中,关键因素的占比上,认为对不同的公司、不同的行业、不同的团队来说,比例数字会有差异,但不管怎样,环境这个关键因素仍然是比个人因素的权重大,影响深。所以,环境才是提升绩效的关键因素。我们都知道,只有环境因素的支撑力够强,个人才会容易施展自己的能力,表现出色。这也是为什么很多优秀的人才总是瞄准高大上平台的原因,因为高大上的平台不但利于自己的成长,更利于发挥自己的价值贡献。这里再举一个很出名的案例来说明环境是如何影响绩效的:
 
1770年,英国政府为了开发澳大利亚,就把囚犯拉去,可是要跨洋,国家的船只不够,就征用民间的船只,给出上船的囚犯多、钱就赚的多的政策。于是民间船主为了多赚钱,就往船里死命塞囚犯,导致2年时间里,26艏船死亡498人,其中一个船运424人就死了158人,死亡率高达37%。英国公民知道后就声讨,说船主是魔鬼。怎么办呢?英国政府就规定:按照下船活着的囚犯人数给钱。这样一改,所有的船主都为囚犯提供食品、水源、药品和水果,保证囚犯在下船后还能活着。这就说明:环境因素中,坏制度让天使变成魔鬼;好制度让魔鬼变成天使。
 
再看托马斯·吉尔伯特的“Behavior Engineering Model”,作为HR来讲,一定要深刻理解它:
 
一是环境因素:
 
第一、信息上,是否清晰地定义员工/团队的角色和绩效期望,是否给予员工/团队及时的相关反馈?描述工作流程或工作指南是否清晰?绩效系统是否能指导团队/员工的表现和发展?等等。
 
第二、资源上,是否让团队/员工拥有完成工作必须的材料、工具和时间?是否清晰定义工作的程序和步骤?员工/团队按照流程去执行,是否就能够提高绩效?不管是身体上还是心灵上的工作环境是否能提高绩效?
 
第三、激励上,公司/组织是否拥有好的精神激励环境和物质激励环境(如绩效考核标准和奖励兑现方式)?工作内容是否满足员工/团队的需要?职业发展路径是否清晰、可实现的?员工/团队对激励是否信任?员工/团队对公司这个组织是否信任而认为自己可以成功?
 
二是个人因素:
 
第一、知识技能上,员工是否具备必要的知识、技能和经验而表现出希望的行为?符合(知识、技能和经验)要求的员工是否被安排在合适的岗位上,能发挥自身的所长?公司有没有组织员工接受培训来理解彼此的角色?等等。
 
第二、能力上,员工是否有能力学习和完成必须的工作?招募甄选的配置上是否与工作匹配?有没有影响员工绩效结果的情感因素?等等。
 
第三、动机上,员工的动机是否与工作、工作环境匹配?员工所表现出来的激情是否与工作需要的激情匹配?员工是主动迎战还是被动应付?等等。
 
作为HR在分析低绩效团队/个人时,以这个“Behavior Engineering Model”进行系统分析,就会找到绩效差距的原因所在,从而找到措施和行动方案,消除不利因素来提升团队/个人绩效。其中,考验的是HR的分析思维和分析能力。要想分析好,就得把自己、低绩效个人拎出来,一个个地做试验品,多分析几次,总结经验,就会熟能生巧,胸有成竹。
 
在实际分析中,一般是都是HR教会团队/个人使用这个模型,或者与团队/个人一起使用这个模型进行分析。在分析中,罗列出尽可能多的环境因素和个人因素,并且从所罗列出的因素中找到不多于7——8个影响因素,譬如:某员工之所以低绩效,是有工作环境、培训、工作激情、团队合作、个人的投入度与回报相关性、流程、个人的知识技能这些因素找出来了,那么,接着就让这个员工思考“这些因素中,目前的满意度是多少分”,并对这些因素进行打分。如何打分呢?如10分制,1分代表非常糟糕,10分代表非常有利于绩效实现。
 
在打分时,所打的分数是基于自己对事实的理解而进行的主观打分,不需要追求绝对精确。为何不要求绝对精确呢?因为分数之间的差异才是更为关心的。要想分数打得更客观,可以让团队/组织的每个成员都参加,说出自己的观点,并且打分,最后将分数汇总平均计算。
 
分数打完了,画一个圆圈,把分析出来的因素进行平均分布,然后将每个因素像绘制雷达图那样从圆圈中心到外围的比例,绘制出于外围平行的弧线,将所有的影响因素弧线连接在一起,并且将弧线内的部分画成阴影或彩色状。这个过程我叫做绘制“绩效影响因素分析雷达图”。当然,利用excel表格会使得这个工作变得非常轻松、快捷,前提是个人对excel功能掌握得比较精通。也有些人把这个步骤叫做“绘制绩效平衡轮”,我查阅了很多资料,之所以叫做“绩效平衡轮”是很多教练把“生活平衡轮”借鉴到绩效分析中。他们认为,“绩效平衡轮”可以让人比较全面地审视影响绩效的主要因素,并且认为图像的表达形式有利于激发、启动右脑的整体感觉和思维。
 
最后,关注重点和核心,制定改善提升行动方案
 
在分析出来影响绩效的因素之后,会发现很多因素都重要,会一下子变得泄气或者焦躁不安。我的一位同事第一次在我的带领下,学会了分析自己绩效差的原因之后,垂头伤气地说:“天啦!要做那么多的事情才能提升团队/个人绩效,我看我还是做不了,死了心吧。”这时候应该怎么办?还有,因为人的精力有限,组织的资源也有限,不可能全面开花,所以,在分析出绩效的影响因素之后,HR要帮助低绩效团队/个人从分析出来的因素中寻找核心因素、聚焦重点因素。这时候,HR要引导低绩效团队/个人看着自己绘制出来的“绩效影响因素分析雷达图”思考四个问题:第一、通过自己绘制的图形,有何新发现?第二、图中的哪个因素解决了,就会带动其他因素做出相应改善?第三、为何那几个因素的改善是非常关键重要的?第四、经过分析,准备选择哪一个最重要最核心的因素?改进它的行动计划是什么?步骤是怎样的?注意事项是什么?在思考这四个问题时,HR可以引导低绩效团队/个人进行思考的措施非常多,如头脑风暴法、小组会议、世界咖啡等等。
 
注意事项
 
第一、HR要有不屈的脊梁。面对低绩效,很多民企老板是没有格局和心胸的,会短视,只顾眼前,经常会做出杀鸡取卵的行为。作为HR此刻不要为虎作伥、狐假虎威,不要为了自己的那么一点点薪水或者奖金,就被迫臣服在老板威逼之下,忍气吞声把好端端的人才给抹杀了;或者模仿别人的末位淘汰制、强制分布,把一些潜力人才给“莫须有”了。只要HR自身对绩效差距分析到位,就会准确找到哪些因素是个人的,哪些因素是环境的,才能给出准确的方法,而不是屈从老板威逼。我在这点上有深刻的体会:十多年前刚去深圳的年底,公司的考核制度是末位淘汰制,面对按照制度应该淘汰的名单中,总是感觉到名单中的不少人是不错的、有潜力的,但是拿不出来证据证明。后来在图书馆翻到了吉尔伯特的书籍,在第二年的前4个月反反复复拿多名低绩效人员和团队做实验、推演。有把握之后,演示给老板和总经理看,并拿着自己的月度绩效和季度绩效做承诺,留住了几名按照制度要淘汰的人员。之后,根据绩效分析出来的行动策略执行之后,这几个人的绩效大为改观,这才深深地改变了老板和总经理的认知。所以,作为HR,面对低绩效,千万别屈从威逼。
 
第二、HR要塑造正向思维。前面就提及过,遇到绩效不好,就会出现推诿扯皮等现象,这里再次重申,面对低绩效,不要让组织、团队和个人只看问题,停留在问题上,被问题困住,而是要从问题到目标的注意力转变。塑造这个思维的过程中,HR会很痛苦,但一定要坚持,讲究方法和策略,千万不能随大流,人云亦云做跟屁虫。
 
第三、HR运用工具要精通。不管是吉尔伯特的行为工程模型,还是ISPI、拉姆勒-布拉奇的绩效模型、斯旺森的绩效诊断矩阵模型、梅杰和珮普绩效分析模型,身为HR,一定要精通,并且把如何运用使用到极致,才能赢得次次喝彩,才能为你赢得信赖与倚重。本文中对吉尔伯特的模型运用也没有深入细细剖析,是因为在网络上有着很多的大量案例,搜一下就能得到。当你自己的绩效不好的时候,试试就会有深刻领会。
 
第四、在帮助低绩效团队/个人做出行动方案帮助时,千万要注意长期与短期、现在与未来之间的矛盾平衡,行动措施的优中选优与孰轻孰重的平衡。好绩效的实现,是环境+个人和谐的结果。过去说人定胜天,天就是环境。其实人是不能与环境博弈成功的,看看改革以来,收获了什么和失去了什么之间的伤痛吧,所以这时候,作为HR要处理的就是“牺牲度”。要精心、尽心帮助低绩效团队/个人的牺牲程度不要过度、过分,否则,当某一天组织或个人明白的时候,你当初的好心会被当作驴肝肺!
 
第五、别死板硬套Jack Welch的做法。“中子弹”Jack Welch以前喜欢把10%的人干掉,毫不留情面地让这10%的滚蛋。他的做法可能适合他的企业,但不一定适合你。根据我的切身经历,建议不能这样死搬硬套。Why?一是这些人进入到公司里,是经过各级领导商议、决定的,这些人成为10%,难道公司就没有责任吗?当这10%的人进入公司时,各级领导都认为他们是胜任的,可是到了你的公司里就不胜任了,这怎么说得过去?二是这些人加入之后,公司给予他们的培训学习、辅导教练等措施及时吗?有用吗?在民企里面,很多老板都希望某人进来尽干“干拇指沾盐——尽想好事”,不提供任何的资源,却要求人才给他抢回来无数的金元宝,只能是痴人说梦。三是把这10%的人赶走了,还要不要找新人?新人的招募需要时间和money,融入更需要时间和money,这代价远远高于10%人才。四是让公司的top人才对这10%人进行传帮带的收益很高。根据Jack Welch的说法,公司中有20%的精英人才,那么这些人才是top级的。如果让最优秀的人才与最差的人才进行组合,让最优秀的人才传帮带最差的人才,会产生巨大的效益。譬如:某个top sales是100万元/月的业绩,可属于10%人才中的10名sales是每人30万/月,则11人的销售总额是400万/月。你让top sales下月拿出一定时间来传帮带这10名sales。一个月后,top sales因为培养他们而业绩下降为90万,可是10名sales的销售业绩都增加了,变成了33万/人,那么,11人的销售额就是420万/月,比上月增长了20万。这样下去,这10名按照制度要淘汰的人在几年内就会以几何级数增长,公司赢得了销售额增长的同时,也赢得了人才培养的美名,何乐而不为?!再者,这10%要被淘汰的人进入了70%的中间人才里面,使得公司没有了最差人才!是不是这个道理?
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