又到了年度绩效评估的时候。儘管大多数经理人都知道，绩效评估是绩效管理中不可或缺的一部分，但大多数人动视绩效评论是伤脑筋、伤感情的苦差事，能拖就拖。公司杂志（Inc.）曾访谈许多人力资源顾问，对如何做好绩效评估工作，提出了一些建议与诀窍。其中的一些建议可能赶不及在今年底进行，但可以作为未来的改善参考。

优良的绩效管理其实应该早在绩效评估前就已经开始。建议你在职务说明中，除了列出职责、应具备的资格能力（技能、知识、行为等等），也包含绩效评估的标淮。订定绩效目标时，记得「明确、可评估、可达成、务实、有时间范围」这几项原则。尤其重要的是明确，例如，如果绩效评估包含「领导力」这个项目，你必须明确定义部属应展现的领导行为与技巧究竟是什么。



不要等到年终时才进行绩效评估与检讨。应该在一整年中定期（至少每季一次）和部属进行绩效检讨会议，让他们知道哪些部分表现得好、哪些部分应该改进。这样，到了年终绩效评估与检讨时，双方都不会那么痛苦，也不会有太多的意外。



许多人力资源顾问建议，和部属进行年度绩效评估时，先让部属作出自我评估；但也有顾问反对这种做法。他们认为，若部属自认为表现优良，上司接下来却说出不以为然的话，这对部属的士气是极大的打击。不过，若你一整年中已经定期和部属进行绩效评估与检讨，就比较不会发生这种问题。你也可以在举行年度绩效评估检讨会议之前，要求部属提出自我评估。



绩效评估面谈时，最好花四十分钟到一小时，集中专注于部属身上，不要被任何人或电话干扰。你和部属两人应该在舒适的环境中坐下来讨论。你应该先说好消息，因为如果先说坏消息，接下来你所说的话，部属可能再也听不进去了。



诚实说出坏消息。但切记，诚实跟否定与批评是有差别的。在述说坏消息时，注意技巧与专业性，不要使用「你很懒惰」、「你的态度很差」之类的批评言词，而是建议正确行为，或处理状况的其他方式。例如，你应该描述对方态度不佳的情况，建议他未来再遇上类似情况时，可以改採哪种态度。你可以举出范例，但儘量避免在部属面前逐一与其他部属进行比较。切记，年度绩效评估与检讨会议的最后，必须订定未来一年的绩效目标与期望。