一直以来，困扰HR管理者的问题大多是如何建立一套科学的绩效考核体系，同时也有一些管理者感受到即使有了考核的体系，有时绩效水平也并没有达到预期的效果或是到了一定阶段就遇到了瓶颈。所以，作为HR从业者，我一直也在思考的问题是绩效考核是绩效管理的全部吗？有了考核的体系还需要做些什么才能真正提高全员绩效水平呢？

绩效管理的目标是提高全员业务绩效，当然是符合组织战略发展要求的绩效；绩效考核的目的在于形成考核、监控的体系，明确绩效要求以激励全员达标。但是有了绩效考核体系就一定能够提升全员的业务绩效吗？答案有待商榷。有些极端的情况下，过于精细的绩效考核体系设计可能会导致部分员工绩效的下滑。另外，多数绩效考核的着眼点是过去绩效指标的达成，对于关注于未来的、可持续的绩效驱动因素没有给予重视，所以可能导致在到达一定阶段后很难提升和超越现有绩效水平的结果。

如果我们以提高整体绩效水平为最终目标或把绩效管理放到更广阔的概念范围内来看，绩效管理绝不单单只是绩效考核。 为了提高全员的绩效，HR应该做什么呢？我相信有以下几个考虑的方向吧：

- 组织结构和业务流程：企业的组织结构和业务流程是否真的允许绩效结果的产生，比如说我们考核员工对客户的需求做出快速相应，但是组织结构和业务流程中却规定员工必须事无巨细向上级主管汇报并在得到上级主管批示后才能有所行动，那么组织结构和业务流程大概就不支持绩效的产生；

- 高绩效的企业文化：由上至下的、有高管层带动的企业文化将不断的激励员工的积极性，即使在没有绩效考核指标的情况下，也可以产生高绩效，这种情况在创业团队里并不少见；企业文化建设的结果应该使员工的价值观和企业的价值观保持一致，那么员工就会为自己认同的目标努力，而绩效考核可能就被简单的任务分配代替了。

- 员工的技术能力：员工的技能现状是否能够达到绩效考核的要求呢，在达不到的情况下，幸运的可能是全体员工都非常努力的自我提升去达到目标，问题是我们有没有足够的耐心应对长时间的自我提升以及过程中出现的各种风险。更糟糕的情况是达不到目标的员工的积极性受到极大的影响，整天混日子，裁掉了他们，还得花功夫重新招聘，而且招来的人也会遇到同样的问题。

- 激励和奖励：优秀的绩效是否被有效的激励和奖励了。我们可以看到的有些公司就会采取负向激励的方式，即不鼓励达标或超标的行为，但是会惩罚未达标的行为。这样的做法有点像关于成本控制的讨论，成本控制的最大化成果是成本为零，却不能产生无限的利润空间。负向激励的最大化成果是全员达标，却不能产生人力资本的巨大创新潜能。

- 绩效考核：绩效考核也是非常重要的一环，它的重要性在于通过绩效考核让员工了解企业提出的绩效要求，通过不断改进自身提高绩效，关于这个部分大家的讨论很多，没有什么特殊的观点了。不过绩效考核中也有很多的问题，比如说考核是关注结果指标还是兼顾结果和过程，是关注过去的指标还是兼顾未来的发展指标，是关注量化的指标还是兼顾定性的指标，是采取月度考核还是年度考核（月度考核不利于创新成果的取得），绩效考核由谁来做：HR还是直线经理，员工在绩效考核中是否参与目标设计和讨论评估结果等等。

- 管理层的参与：上面谈到了一些管理层的参与活动，核心要解决的问题是在绩效管理中管理层扮演什么样的角色，控制者、扶助者、合作者还是内部客户 （这些角色并不互相矛盾，灵活运用是王道）， 管理层是否清晰的诠释了公司的战略意图和每个员工的工作对于企业的战略意义，以及管理层是否有技术能力来充当绩效管理者的角色。

综上所述呢，我个人认为绩效管理并不等于绩效考核，单纯的绩效考核也不能实现提升全员绩效的终极目标，针对与现有企业的人力资源发展现状，绩效考核能够起到立竿见影的效果，但是面对国内如此多面的市场和快速发展的环境，我们的绩效考核能够时刻保持变化并支持未来长期的发展要求可能是我们大家一起思考的长期问题。