一个企业的整体营运绩效，固然与公司的战略策略规划的正确性、目标设定的合理性等密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过 对员工工作业绩的良莠进行评价，并保持对员工的有效反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效管理 的工作团队。绩效评估（Performance  Appraisal）作为一种高效管理工具正为越来越多的企业所重视。

    绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头痛。在我国的企业现状中，在这方面做得很成功的企业并不多见。

    如何进行有效的绩效评估并让其发挥应有的实效？这是令人力资源工作者苦恼而又必须直面的问题。有效的绩效评估，不仅要建立起合理的评价制度，还应有相应的跟进措施使其落到实处，笔者认为可从以下方面入手，或许能让读者有所启发。

    一．管理者成为绩效评估的中坚推动力量。
    企 业的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了考评 者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指 导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定 是白费蜡。企业绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接 纳。

    二、目标管理（Management  by  objectives,  MBO）与行为评价（Behavior  Appraisal）有效结合起来，协调好绩效评估的监督职能与引导职能。

    目 标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越 好。行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使企业最终实现形成一 支高效能工作团队的管理目标。

    三．价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
    价值评价要真正能在企业的价 值创造中发挥牵引与激励作用，必须解决好价值分配杠杆作用的发挥。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从目前的 物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资奖金方面，要充分让每个人的工作能力、绩效在工资、奖金中的组成结构占有合理的位置，并成为个人收入 提高的主要因素。当然，更重要的也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更 大的职业生涯发展空间。让绩效评估真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

    四．形成有效的人力资源管理机制。
    绩 效评估作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效评估也要成为公司企 业文化建设的价值导向。企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。具体的措施包括： 及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就 无法保证。

    总之，任何公司的绩效评估政策都不是十全十美的，没有最好的绩效评估工具，只有最适合自己的工具。要真正发挥出绩效评 估的实效，企业在体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效评估的过程中适时推动组织的变革前进，把公司 推进为一个具有现代意识理念、行为模式以及能力结构的学习型、成长型的企业。