绩效管理中HRP的核心价值 - 绩效评估 - HRCOE|HRBP|HRSSC|HRSDC|人力资源三支柱|HR论坛|HR研究网

绩效管理中HRP的核心价值

知识库 > 绩效管理 > 绩效评估 > 正文

949

李小燕

围一桌

2015-05-20 09:12:13

最近公司在进行绩效目标设置，小燕给大家谈谈自己对绩效管理中HRP的核心价值的认识和看法，希望与大家共勉。绩效管理一般包括目标设置、过程改进、绩效考核和结果应用四个方面，看似简单，实则绩效管理这一工具应...

最近公司在进行绩效目标设置，小燕给大家谈谈自己对绩效管理中HRP的核心价值的认识和看法，希望与大家共勉。

绩效管理一般包括目标设置、过程改进、绩效考核和结果应用四个方面，看似简单，实则绩效管理这一工具应用得好、对组织业务目标达成有牵引和帮助的企业并不多，所以才会有很多业务主管抱怨很多时候做绩效是他们在完成HR布置的作业，在浪费他们的时间，没有对他们的实际业务有多大帮助；作为HRP我们要提升我们在组织的价值，我觉得引导和辅导业务领导用好绩效管理的工具，是很重要的一个方面。

一、目标设置阶段HRP该做什么？

目标是个人或团队对未来一段时间将要达成工作任务的一种承诺，有了量化和明确的目标才会有清晰的牵引和指导，员工才能知道如何向着这个目标而努力；这里我们经常听到的声音是很多管理者觉得员工的很多工作无法度量和衡量，不愿意和员工明确其未来考核周期内的量化目标以保持合理的管理灰度，也就是因为这种态度和心态，一定程度上导致设了目标等于没有目标，HRP对业务的有效辅导和管理支持不应该在于督促业务部门什么时候完成绩效目标的表格的填写，而应该聚焦在审视和辅导业务部门绩效目标设置的合理性方面；

1、目标设置聚焦在80%重点工作方面

绩效目标的设置无法100%涵盖每位员工的方方面面，聚焦在其核心工作的80%即可，而且各项指标之间要范围适中，不交叉，一般不超过7条为宜。

2、关键组织目标个人直接承接不易分配过细

绩效目标设置是一种从上到下的过程，只有从上到下的层层分解，才能让员工感受到个人努力贡献对组织目标达成的价值，同时也实现其组织责任感；同时，对于部分关键组织目标是需要各核心团队成员共同努力达成的，此时不应该再把组织目标进行拆分，而应共同承接该项指标，以团队互相协作和配合的方式共同作战达成目标，如果拆分的太细，可能导致各职能互相内耗，互相指责和抱怨，只有共同承担这一职责和目标，才能发挥团队作战优势共同努力达成目标结果。

3、指标关键要求和评估标准需量化

对于目标要求要量化和明确，避免含糊其词。比如研发项目，要明确项目时间、成本、质量等方面关键要求，不能笼统的描述为负责XX项目开发或其他方面工作；同时指标的评价标准要明确，需要被评价者清晰了解达到何种程度会得到何种评估。

二、过程改进阶段HRP该做什么？

过程改进一方面是管理者和员工之间就一段时间绩效目标达成的情况进行反馈和沟通，另外一方面可能需要根据客观实际的变化，上下级就目标进行微调；此时HRP应该辅导业务部分负责人认真把握过程改进和沟通这一机会，听取员工心声，了解各模板工作存在的问题和风险，同时对于员工困惑给与指导和帮助，对员工的优异表现给与肯定，对于不足的部分给与指导。

有效的过程改进和辅导，可以保证最终目标的达成，同时也可以促进主管与员工的沟通，提升组织凝聚力。

三、绩效考核阶段HRP该做什么？

在绩效考核阶段，HR面临的主要挑战是各组织绩效等级的分配比例和人数，完全和简单的一刀切是不合适的，HRP需要了解各业务部门的实际情况和特点，结合各组织目标达成情况，给出差异性的考核结果建议；同时，依据对业务的了解程度，不断完善和调整各领域的考核指标库，加强知识的积累和沉淀，未来帮助各业务领导更好的设置绩效目标，使组织的考核管理不断向良性方面发展。

四、结果应用阶段HRP该做什么？

考核结果的好坏会对员工的晋升、加薪、奖金等方面产生较大影响，所以在最后考核结果应用时，很多业务管理者面临考核沟通等方面的挑战，此时HRP应该辅导业务管理者做好与员工的沟通反馈，对于绩效优异的指出好的和待改进的方面，希望其更好的发挥其潜力和贡献；对于绩效不佳的，也需要客观评估其表现，就事论事评估其工作表现与目标要求的差距，切忌把其工作和其他人进行对比。

总之，HRP不但需要具备HR的专业知识，同时需要深入了解业务的实际情况帮助和辅导业务部门达成他们的目标才能得到组织的重视，实现其在组织中的价值。