我们会发现我们身边的HR一直都在谈
绩效，我们身边的管理者也一直都在谈
绩效，甚至老板也一直都在谈绩效。
但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。
HR谈的绩效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等绩效工具手段，管理者谈的绩效往往是如何考核如何监督如何改善员工的工作，而老板谈的绩效往往是业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。
这三者的差异也导致了
绩效管理总是效果不佳，大家也可能发现了，在
绩效管理方案层面，每次做改善或改革都是激情满满、意气风发，然后各部门各人员全情投入忙忙碌碌一阵又一阵，最后做出来的东西要不难以落地，要不不了了之，要不见效甚微，要不就放在柜子里吃灰尘。
那出现这样的现象最根本的原因是什么?有没有办法可以彻底改善一下呢?
问题一：
完美主义害死人
我们会发现这样的情况：绩效体系的完美程度往往与实际效果成反比。
因为一旦完美了就缺乏了灵活性，越完美的绩效考核体系同时导致“各扫门前雪”、“以邻为壑”的现象增加;更糟糕的是因为要绩效管理强调激励，所以公司的支出一定会上升，而员工的满意度就呵呵呵呵了……
当然如果你又是完美主义者，又十分在乎员工的感受，那么之前完美的绩效管理就是打脸啪啪啪了。
问题二：
填表游戏玩的嗨
考核指标有一个中心思想就是：能量化的就要量化，不能量化的就一定细化。
这本身没什么问题，问题就在于有些企业的管理者或者HR会曲解这句话的意思，他们挖空心思来设计各种名目繁多的记分题目，光一个考核指标就可以搞10项，这还不算最多的。
这样会直接导致企业的管理成本剧增，从而使得了人力资源部门费劲心思建立的专业管理体系，在业务领导层眼里往往是流程繁琐的“自娱自乐”，甚至HR自己也感觉对战略和业务的支持就是“隔靴搔痒”，不起任何作用。
问题三：
扯皮扯出新高度
做过绩效的HR小伙伴都知道，我们会花大量的时间去追求考核指标的面面俱到(SMART原则)，但是我们却忽视了花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标权重，以及系统思考考核指标联动性这些事。
这就导致了一个现象的产生：员工一旦掌握了绩效考核的运作精髓以及管理者评价标准之后，必然会调整自己的为人处事方式，这件事是很恐怖的。他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，然后利用考核追求的面面俱到，表现的好一些例如加个班什么的，博得高分。
这个时候往往评的不是贡献，而是扯皮的高度，扯皮能力越强的人，往往在这场“算分”运动中能取得高分。
我们人力资源部花了大量的时间和精力建立了的各种科学、专业的管理体系，但是实际效果与预期差距依然很大，甚至产生了一些“副作用”，这其实是一件很伤感的事情。
那在绩效管理领域，我们该如何去改善，让领导对HR满意，对绩效管理满意，让业务真正的能够起飞呢?在这里有几个小建议：
01、短平快
快速变化的环境已经让部分企业都开始使用周考核的方式了，因为按月或者按季度的周期回顾已经不能满足管理需要了，因为未来的不确定性导致任何预先设定的目标都可能失去对工作的指导意义。
所以短平快的评价方式未来将会成为主流。
02、价值观
在阿里，指标的权重中有一个重要的部分，就是价值观考核。
确实价值观太直观太重要的，在未来任何企业的任何管理工作，都要从价值观统一开始。
只招聘有相同梦想的人，只奖励共同奋斗的人，只要这样的考核才会有意义。
03、高定位
考核不等于员工考核，绩效管理也不能局限于评估与考核，因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。
所以说，要想绩效做的好，领导重视很重要，要想绩效做的好，定位一定放的高。
04、分工好
考核不是人力资源部门一个部门的活，而是公司的整体行为。
在绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外(如果你不专业，那么就可能会被淘汰)，还必须履行业务合作伙伴的角色。与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。
05、多培训
这个是很多企业缺乏的功能，人力资源部门必须要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足够的知识和技能，对照所在部门、所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培训，你不能指望着跑但是不给马吃草。
同时通过对培训的有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的目标。
只有这样绩效管理才能走的久走的好。然而，绩效考核毕竟只是一个工具，任何管理者也不能把考核当做是管理的全部。所以，别把任何一个绩效考核当成万能良药，以为能治好公司的隐疾难疾，最终却把公司搭进去了。
互联网 
2016-02-19 09:51:01