随着业务范围的快速扩大、业务量的急剧增长，人才需求的不断变化以及新技术的采用，业务早先制定的政策，流程和程序往往已经跟不上实际的需求。曾经的竞争优势或许已经过时，甚至开始成为成功的阻碍。人力资源部的工作如此，企业的其他部门亦是这样。但是在中国的企业中，人力资源部门往往是最后一个解决和完善其工作流程（处理日常工作的程序）的业务部门。而且即使人力资源的流程有所发展，也是非常缓慢，可能在同时期公司的业务又前进了一步。

　　如果人力资源部门要为企业提供优质的服务和成果，就必须着眼于如何完成这些工作。首先要着眼于提高工作效率，然而跟重要的是确保服务产出成果的高质量。这就需要流程产出的成果、支持环节和资源（人员，工具和技术）与人力资源战略保持一致，从而与公司战略匹配。例如，人员配置的成果不只是简单的招到员工，而应当是招到能够在其岗位上有效工作的员工。当然新招聘的员工工作是否有效是通过后续的绩效考核来进行验证的。

　　公司基业长青的关键在于组织各模块间的相互协调和及时有效地处理结果反馈，又被称作“组织DNA”：

　　如图1所示，为了保证组织的有效性，企业需要充分理解影响公司业绩的各元素间依存关系，并且通过实际运作来保持各元素的同步。图中每向右下方前进的一步都代表了更进一步的细节。流程反映组织中各项工作活动，从开始工作到取得成果的过程。对于人力资源而言，流程包括员工关系、沟通、人力规划等。流程及其支持技术是业务的组织层面和概念层面与产出结果的实际详细操作间的桥梁，为如何完成工作提供执行标准，同时也是确保质量和效率的关键。

　　人力资源职能所负责的流程并不一定是从人力资源部内开始或是结束。所以除人力资源之外，其他利益相关着也需要参与人力资源流程的设计及维护，从业务部门到职能部门，如财务部、信息技术部门、法务部。在设计和实施人力资源流程时，要进行端到端的全面考虑，把所有为人力资源流程提供输入或接收输出的相关人员都涵盖在内。例如，招聘流程始于识别业务对新角色或职位空缺的需求，而不是由人力资源部门内部发起。

　　对于流程的不同层级包括流程、子流程、活动、步骤和任务等，都应该对其各自的步骤、决策和输出进行详细的审查、界定和详细记录。由于一个流程的输出会成为下一个流程的输入，因此可以按流程输出目标的相关性和输入与输出间的联系将流程分为不同的群组。如从业务\人力资源战略—人力规划—人才获取—招聘\内部人员配置—培训—绩效管理，就体现了上一流程输出成为下一流程输入的关联关系。图2所示为典型的组织流程，但是各个公司因战略重点、人力资源模式，流程相对成熟度、流程自动化程度，外包服务的使用等其他因素不同，实际流程也会有所不同。

　　人力资源流程往往按目的分为：战略、方案设计、事务处理和运营。某些流程是人力资源任务的核心，如招聘。其他为非核心流程，可能属于也可能不属于人力资源部的任务范围。例如，薪资发放往往由人力资源部负责，但也属于财务或行政的一部分。其他非核心业务流程可能与人力资源相关，特别是分布在各区域的员工，会全部或部分由人力资源经理管理，如图2所示：

　　图2 人力资源流程组织样例

　　在考虑流程时，关键是要把人力资源的组织结构和流程本身区分开来。就像某些利益相关人虽不属于人力资源部，却与人力资源所负责的流程有关。同样在HR内部，也存在着不同的利益相关人，如HR领导者、由COE组织的学科或实践专家、服务中心的管理层，HR业务合作伙伴及区域代表。一个独立的COE或服务中心可能拥有自己的流程，负责HR流程的定义，文件管理和流程管理及完善，而其他的HR利益相关人主要参与流程输入、行动、决策和输出等活动。

　　流程负责人的职责范围主要为以下四个方面：

　　1. 定义流程 — 明确以下事项：

　　a. 流程的启动

　　b. 流程中涉及的利益相关人

　　c. 所需的输入、具体活动、决策点

　　d. 与其他流程的链接

　　e. 输出、输出接收者、流程最终成果

　　f. 流程中所使用的工具和技术，活动量、持续时间、周期、频率

　　g. 流程中可接受的变化或可选步骤

　　2. 流程文件——通过文档反映流程定义：

　　a. 流程图或路线图

　　b. 详细定义以下内容：

　　i.标题及记录ID、负责人、目的、范围、条目

　　ii.描述、输入/输出库存、整合点、数据交换、报告要求、告知规则、支持技术、形式和工具

　　iii.绩效指标、未解决问题，以及在未来流程中变革管理的影响

　　3. 管理流程— 确保利益相关人能及时跟踪并：

　　a. 识别利益相关人的问题或担忧

　　b. 确保与其他相关流程的有效的持续整合

　　c. 保证及时满足服务层面的要求

　　d. 协调定期审查流程输出和成果

　　e. 在必要时，细化流程程序、描述和任务

　　4. 优化流程— 评估流程优化的可能性，如：

　　a. 采用新技术

　　b. 调整流程以适应不断变化的环境：如新的或变化的需求

　　c. 识别错误、反工、冗余、反应迟缓的原因并采取措施等

　　d. 制定改进目标或成熟度等级，寻找实现目标的方法，通过更新文档反映已完成的优化

　　流程优化的最佳途径是采用流程成熟度模型和审计方法，如下图所示。在此模型中，所有的流程都可以根据一系列的标准进行定期评审。每次评审时，相关人员提出改 进措施，并为下一轮的成熟度审计制定目标。图3阐明这种方法：

　　中国公司正逐渐从目前的状态逐步转型以人力资源业务伙伴、领域专家和人力资源服务中心三支柱模型为基础的人力资源模式。当基于三支柱模式的进行未来流程设计时，需要使用过渡的流程，同时公司的业务模式的构建也需要更具可操作性。他们的工作过程及对流程的记录也将逐步进入重新定义的过渡阶段以反映各阶段的优势和优化。

　　例如，一个高度全球化的中国公司，采用人力资源管理系统（HRMS）对其中国员工进行管理，但却未扩展到对其全球员工的管理，也没有使用其附加的人力资源模块或单点解决方案来强化HRMS的能力，如薪酬管理等。很多流程是由人工处理或内部开发的软件来支撑，未有效与HRMS或其他系统兼容或整合，导致响应速度慢，人为错误较多和重复劳动，以及组织和员工数据的缺乏，不能为业务决策提供相关信息。

　　为了解决这些问题，公司首先确定了新的人力资源模式，包括有效的技术基础支持。然后提升HR对流程的认识和理解，设计一套未来的流程，并随着新的模式及技术的运用分阶段实施。

　　对比流程和战略的相关性和此流程实现目标的有效性，可以帮助识别出流程优化的重点所在……怡安翰威特2010年中国人力资源有效性调研指出，领先企业与一般企业在流程优化上所关注的点不同，如图4所示：

　　未来流程设计的步骤通常包括：

　　§ 流程图和流程描述模板的准备，利益相关人的培训

　　§ 流程设计实施和确认会议，同时完成既定的流程图和内容

　　§ 获得设计的认可和批准

　　§ 编制详细的流程文件

　　在此之后，可以进行设计试点或测试、评估，不断完善并重新记录，之后再进行广泛推广。

　　对于那些以前没有明确定义流程的公司，在正式设计和记录之前，需要给利益相关人进行培训。流程负责人和主要利益相关人要做到以下几点，以深入理解流程相关概念：

　　§ 思考流程的目的和所需的成果

　　§ 确认输入的上层来源和输出的下层接受者

　　§ 决定达成流程成果所需的主要行动和子流程，明确哪些是主要事项，哪些是提供框架，哪些是辅助支持

　　§ 进行子流程的排序

　　如果没能明确定义、记录、有效管理并不断优化人力资源流程，企业会为此付出较高的代价。至少，未能明确人力资源部工作流程将导致流程结果的质量不一，权力使用和管控维护的不明确。最严重的情况，它将大大削弱组织竞争力，并影响其获得成功。

　　如果公司人力资源推动业务发展和扩张——提供高质量人才、高员工绩效，培养有能力领导者，实现良好的雇佣关系，并从并购中创造价值，那么就要花时间和精力明确界定、整合和管理其流程。