老板要砍培训预算怎么办?
知识库 > 培训管理 > 企业大学 > 正文 879 互联网 2015-12-08 10:08:43

不要太纠结于培训到底要花多少钱,我们要回答的是培训到底能给业务带来什么价值,我们的价值创造是如何产生的。又到年底了,很多做培训的伙伴又要开始准备明年的培训计划和培训预算了。这里面,预算是个很核心的...

不要太纠结于培训到底要花多少钱,我们要回答的是培训到底能给业务带来什么价值,我们的价值创造是如何产生的。

又到年底了,很多做培训的伙伴又要开始准备明年的培训计划和培训预算了。这里面,预算是个很核心的问题。没钱干不了事儿,这个大家都理解。当公司经营压力加大,老板要求压缩预算的时候,我们不能以“公司减预算就是不重视人才发展”作为回应的理由,而应该冷静地思考:培训预算到底该怎样的花法,是否好钢都用在了刀刃上。

关于培训预算,建议大家关注四个核心问题:

钱花在谁身上?——培训人群(基层、中层、高层)

关于培训预算的分配,很多第三方的公司都做过调研,基本结论都是类似的,就是培训预算的分配呈“倒三角”,即越往高层资源倾斜越多。这么做的道理,和其他资源分配理论是类似的,即集中优势资源发展核心要素(核心人才)。从人才发展的10-20-70理论出发,基层、中层和高层需要的培养方式其实也存在较大的不同。对于基层,帮带往往起着较大的作用。对于中层,培训+辅导往往效果更好。而对于高层,视野开拓和跨界交流则是主要的模式。

钱花在哪方面?——培训内容(专业技能、领导力、文化价值观)

不同的企业界定的维度可能略有不同,但通常来讲,企业培训都逃离不开专业技能、领导力、文化价值观这三个方面。如果结合各个岗位的胜任力模型,也许可以拆分的更加细致。培训内容和培训人群结合,就形成了一个非常基本的3*3的培训目标矩阵。


这时就有一个很重要的问题——每类培训人群的每个培训内容是否都需要通过培训的形式来提升?基于培训的实践经验,我们知道培训未必是其中若干模块的最好选择。当我们减预算,或增预算,我们脑子中都要有这样一幅图景,有意识地在这9个方块中画对勾或画叉。

钱都去哪了?——费用结构

我一直坚持培训管理者要有产品经理的思维,要能够量化地分析培训产品的费用结构,并知道从何处优化。对于通常意义的课堂培训来说,基本费用包括以下几个方面:

(1)讲师费用:如果是外请讲师则是授课费,内部讲师则是讲师礼品或讲师课酬。从讲师费用优化的角度,当然内部讲师要比外部省钱的多。考虑到效果,建议可以考虑派内训师去参加外部培训(或接受课程认证),然后回到公司进行转训。

(2)场地费用:如果是使用公司内部的会议室则无费用。如果是租用外部场地,如酒店、专门的培训教室,则形成了一笔开支。现在有网站专门做空闲会议室的租赁,同行如果考虑在这块节省费用,不妨参考一下。另外,与兄弟公司交换场地,也是一种免费可行的方式。

(3)学员差旅费用:这块费用,要考虑到公司的特点,即员工是否分散在全国各地。如果做集中培训,学员的差旅费用会是一块非常大的部分。当然,也可以用视频会议、电话会议、网络会议等省钱的方式替代,但效果会有较大影响。对于全国性的企业,培养当地的合格的内训师,从长远看是非常划算的一件事。

(4)会务费用:包括就餐、茶歇、教材印制、会务用品制作、工作人员的相关费用等。这块费用往往很难“砍”,建议考虑寻找几家稳定合作的供应商,也许费用减少不多,但会节省我们很多的时间。

这是从课堂培训的角度做的分析。但我特别想提醒大家,课堂培训未必就是培训最好的形式,这一点已经无须多言。对于很多发展领域,如领导力、创新思维等,行动学习、翻转课堂、读书分享会、跨界交流、内部导师制等都要比课堂培训这个形式好很多。这些形式往往花钱更省,但效果更好。

钱从哪里出?——费用分摊问题

不同企业的运作模式不同,培训费是企业大学或HR一家承担,还是有相应的分摊机制,这都会影响到培训预算的总包。从费用优化的角度,建议大家考虑如下方式是否可在自己的企业试行:

(1)高管层的培训费用,特别是高管外出参会、参训、或读EMBA、MBA、经理人项目等的费用,可否从CEO办公室专向费用列支,或从高管所在部门的管理费用中列支。

(2)业务类的培训,是否可由企业大学或HR与业务部门按照某种比例分摊。如业务部门承担外请讲师费用,或学员差旅费自理等。

(3)如果业务部门各自都有独立的一小块培训预算,可否尝试简单的内部结算,由业务部门向培训部门的服务付费。

(4)内部培训是否可以尝试收费,先期可以不以盈利为目的,至少可以冲抵一部分组织成本。现在很多企业都开始推行有偿培训,这不仅仅是培训价值货币化的问题,对于学员学习的主动性也会有促进作用。这个话题大家有兴趣的可以多看看一些标杆企业的做法。

从长远看,企业大学或企业培训部门如果要发展得好,有自己的内部话语权,一定会朝着内部盈利单元的方向发展。这个过程,培训管理者要不断地向企业高层输出自己的想法、思路,不断蓄势,用培训实效来证明自身的价值。

小结:有人曾非常精辟的总结道,最好的HR,是员工平时感觉不到HR的存在,而当自己有需要的时候,HR第一时间出现在自己的身边。借用一下,我认为好的企业培训也是如此,不是培训部门自己说的有多热闹,而是培训、学习已经分解、融入到每个部门、每个团队的日常工作中,成为工作本身的一部分。建立内部学习的机制和氛围,远比培训本身重要的多。这和钱有关,但关系未必很大。

培训预算这个事儿也是如此。不要太纠结于培训到底要花多少钱,我们要回答的是培训到底能给业务带来什么价值,我们的价值创造是如何产生的。面对拍脑子要砍预算的老板,我们要用数据化的分析过程证明我们的每一分钱用到了什么地方。老板都很聪明,他说要“砍”,有时未必真的要“砍”,而是考验我们到底对工作有多少自信、有多少规划。如果你被“唬”住了,可能你就“中计”了。

当然,如果公司确实需要控制成本,聪明的培训管理者,也要知道自己可以怎样做合理的资源配置(如上文分析),争取理想的培训效果。如果老板要给我们增加培训预算了,我们高兴之余,也要想想怎么才能花出更好的效果。这才是本文的真正要义。


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