一般情况下，人力资源从业者研究绩效，都是从组织的范畴、制度的角度。然而，到目前为止，人力资源绩效着实成为了业者头疼的事。这里有一个矛盾是业者潜意识里所不愿意触及的：受制度所约束的一定是有限的绩效，或者是设计的绩效，这种绩效是有局限性的。无限的绩效（也可称之为绩效积极性）则来自于非制度的约束，甚至与制度是对抗的。制度，是人力资源的学术工具，在“制度化管理”的今天，是不会有任何从业者愿意为此付出代价的。然而，就因为“制度化管理”，使得人力资源管理在绩效面前束手无策。

人性合约绩效，这是中华文化背景下的产物。中国母亲在孕育生命的胎教过程，情不自禁且又不知不觉地赋予了生命与使命的合约关系：小家伙，你是妈妈的希望，妈妈的宝贝很捧的，日后定能光宗耀祖（我想这句话大家并不陌生吧）。光宗耀祖是这种合约关系的绩效目标。这是中国特有的文化，正因为这种特有文化，决定了中国人力资源绩效是典型的“为他绩效”——是以精神上的另一个个体为绩效动力。而西方母亲则完全按照现行的胎教科学进行胎教，以胎儿自身的发育为中心，在他们的人权意识上，西方母亲是不会将上辈的意愿强加给下代的。实践表明，西方人力资源是一般的“为我绩效”——以自我为中心。

人性合约是生命与使命的合约，生命是自己的，使命则在逐步“光宗耀祖”的目标实现过程“为他”且随着文化、社会阅历、社会关系等因素的变化而分解成若干个人生阶段性目标。这是建立在精神层面上的无形合约，相比有形的制度合约而言，人性合约更具有约束力与无限的潜力。

我曾经辅导过一家服装企业，老板是我的学生。调研时发现企业的管理非常规范，制度也很健全。问题是由于年轻人居多，制度执行难度大。我与企业签订辅导合同恰逢“五一劳动节”，他们要搞一台晚会，在是员工自编自演还是外请专业演出团队的问题上，老板征求我的意见，我当场表态为员工提供一个自我展现的平台，于是我也就担当了这场晚会的顾问。当了解到该企业自成立以来造就了50多个家庭（员工在工作时恋爱结婚）时，我让导演组把整台晚会的主题定位为“有爱——就有家”，然后在晚会上大做恋爱表白的文章，并安排其中20个家庭集中亮相，将晚会推向**.接下来，我意料之中的事情发生了，这台晚会过后，又促成了30多对恋人，于管理而言，那就等于签订了30多个人性合约。于是，我们专门针对其中的女成员开设了家庭研修课程，通过她们形成爱情约束力。对于男成员而言，带个老婆回家那也是“光宗耀祖”的事，这就实现了“人性合约”的作用力。

另一个企业，是我总裁班的学员。他们企业每年评选优秀员工，其中有一个员工连续三年蝉联，被推选获得“市五一劳动奖章”。在课堂上，这位老板分享了这个案例。课后，我向他了解企业如何对待那名员工的。他告诉我企业包了一个3000元的红包，在酒店宴请了一桌。我问他，企业还缺不缺工。这位老板以为是他的善举感动了我，立马说，你的学生我不说二话。我感谢过后告诉他错过了一个招聘绝好机会。于是他请我策划。他这位员工的老家是内地相对贫困的地区，但外出务工者很多。我联系到这位员工的县总工会的领导，告诉他县里有一位小伙子获得当地**“市五一劳动奖章”的称号，企业老板想去他们县里头祝贺，同时想对贫困户进行帮助。这位领导立马答应。接下来，企业组织了两部车同行，这位员工披红带花，受到县领导的接见，他的父母及镇、村相关领导都被接到了县里，也可谓是衣锦还乡。企业在当地做足了宣传，县领导亲批优先输送人才。

上述两个案例，均是抓住了“人性合约”这层关系，实现了绩效。在企业管理活动中，人性合约绩效无处不在，它与企业文化并存，往往又被忽略。在当下国际经济形势严峻、企业成本上涨、企业利润下滑、市场竞争激烈的环境中，企业如何突破瓶颈，逆境发展，我想，还是应从问题本身寻找对策。