中部地区二代掌门人刘总，接手家族企业不到半年，雄心勃勃很快就被心灰意冷所代替：父亲退而不休，上有“太上皇“；叔叔姑姑甚至是哥哥姐姐是面和心不和，个个以”顾命大臣“自居；公司重要干部是表面上毕恭毕敬可就是对自己的政令阳奉阴违，常以董事长和惯例来拖着不办；自己面对各种问题，常叹能力不够，有心无力……
近几年来，中国第一代企业家无法抗拒自然规律，已经到了二代接班的集体时间，“富二代“接班的人数在直线上升。但据和君集团不完全统计，30%左右家族接班人没有独立掌管企业，超过60%的接班人都面临过“亲政”的烦恼。能否接好班，已经成为交班企业重要而紧迫的命题。
纵观历史，小皇帝亲政也是大多颇费周折。大清朝的顺治斗多尔衮、康熙擒鳌拜的故事已被世人熟知。就连秦皇汉武亦为此折过腰。一代霸主汉武帝16岁登基之初，忙着 “乡儒术，招贤良，立明堂“进行更化改制，可转眼就因窦太皇太后”不好儒术……绾、臧（改革大臣）自杀，诸所兴为者皆废“，使其只能在皇家园林狩猎六年，待窦太后崩才亲政。
那么，作为年纪轻、学历高、有理想的富二代又如何能顺利接班，一展个人抱负呢？通过笔者研究和亲身辅导企业实践看，关键是要清除四个“拦路虎”。
拦路虎一：创始人不放心，无意中时时干预？
攻略一：实现“两化”
中国第一代企业家大都喜欢亲历亲为，勤劳任怨。在和君集团每年服务400多家客户中，年销售额几亿甚至数十亿，员工近千人的家族企业内，报销费用无论多少都由老板一支笔的现象屡见不鲜。
对自己的儿女接班，创始人只要身体条件允许，往往喜欢“扶上马，送一程”，因为他们均不放心下一代，总想在旁边提个醒。笔者曾与超过30位企业创始人和二代接班人探讨这个问题，结论非常有趣：创始人自觉或不自觉干政的情形超过80%，二代接班人乐意接受干政的比例却不超过20%。
如何减少“父皇干政”？笔者认为两点最重要：
分工书面化。上位之前，一代和二代应明确两人在企业内的分工与权责，而且必须书面化、细化和昭告天下。现实的情形是，创始人往往兼任董事长，只要觉得哪不对，就想管一下，这样使二代接班人不知该管什么，下面员工也不知道该听谁的了。
沟通职业化。虽说是父子，但我们常观察到二代人之间的工作沟通经常是不平等、单向和情绪化的。笔者服务的一个客户，一代和二代都感概自从二代接班以来，两人的关系骤降，常常话说不到一块。经过分析和观察，“老子说，儿子听”和“家长训孩子式”的沟通，对留过学、在大型企业度过金的二代接班人难以接受。后来，我建议他们工作沟通必须职业化。所谓职业化，就是各自基于自己的职责分工，在平等和双向基础上进行协商，而且对重大问题，可以事先由发起人提出书面材料，如两人意见不和，也可以走公司决策程序。经过一年磨合，创始人理解了接班人的想法，也就慢慢增强了对其信心，少来公司，少听汇报，干政也就自然减少了。
拦路虎二：家族成员不服气，处处搞“测试”？
攻略二：“三先三后”
古人云：“豪门恩怨多”，不只是体现在家族成员间财产分割的沸沸扬扬上，也有很多体现在家族企业的内斗上。对于少帅掌管，家族成员很多在心理是不服气的，总认为创始人偏心、“接班人是指定的，能力和贡献还不及我呢”，在行动上就会处处给新任接班人出难题或阳奉阴违。
同时，与家庭成员共事经常会让二代接班人陷入一种左右为难的麻烦境地。私人关系既能使他们和亲属发挥出各自的最好一面，但也可能成为工作关系中的最大败笔。有时候可能会放纵亲属犯下的过错或疏漏，甚至视而不见，但有时也可能会对他们过分苛刻。
二代接班人究竟要如何处理与家族成员关系呢？
先讲家族利益后讲彼此感情。香港李锦记家族距今126年，历经4代，生意越做越大，家族管理经验值得借鉴。建立家族宪法，强调家族利益高于企业利益，同时，设立家族委员会与董事会分开设置、两会分离，家族委员会关注家族事务，使家族事务和企业经营分离。经营好企业，是保证家族利益的重要手段。因此，一旦接班人上任，用人和处事就应该努力做到不分感情深浅、亲情亲疏，以企业利益和家族整体利益为重。如此，家族成员就会觉得二代接班人身正。
先讲职位后讲辈分。“不以盈利为目的的企业就是耍流氓。”要实现企业盈利，确保企业家的核心地位，增强管理的秩序是必不可少。但中国家族企业，长幼辈分有时候往往成为二代接班人不易制约那些占据“油水多”高位多年的七大姑八大姨们的重要因素。笔者曾多次听二代吐槽：“我强势吧，这些长辈就说我们不尊重甚至忘恩；不强势吧，如果不合他们意思，我的想法在他们管辖的范围内就根本落不了地。”后来，我们建议客户规定在企业内部不许按辈分称呼改以平等或职位称呼，同时明确各自权限，强化接班人的权威，效果明显。家族成员都认为，企业内部讲职位不讲辈分，促进了管理有序。
先讲制度后讲和谐。遇到家族成员出现工作错误，二代接班人必须自觉捍卫企业已经颁布的规定和制度，严格按制度办，切忌搞“交易”或追求所谓的和谐。制度之所以不能被有效执行，老板的决策之所以难以快速实施，通常都是由某些家族成员或老臣带头破坏或阻扰造成的。因此，接班人坚持尊重制度、捍卫制度，是确保自己能否被家族成员认为公平的重要参考依据。
拦路虎三：骨干员工不信任，都在消极观望？
攻略三：搞好“三头”
接班人在接掌帅印前，通常有两种情形：一种是接班人在多个骨干员工所在部门待过，甚至是骨干的助手，因此，骨干员工对“少帅“有一些了解，总认为其比较
嫩；一种是接班人直接从海外或外面回来接管。如果遇到家族内部的不和谐，那么，骨干员工更是不信任接班人，在工作上多表现为缺乏主动分忧和谋划。
接班人又该如何搞定这帮核心员工呢？
互相感觉“对头“。在家族企业，核心员工通常缺乏股东真正的尊重，而非只是物资奖励。而给其最好的尊重就是让那些心术正、有办事的核心人才能按自己的想法大胆干。如果接班人能尊重他们想法或提出的工作想法与其吻合，核心员工就会更加努力的创造出更高绩效。用这些员工话说，”新东家和我对头，有一种遇上明主的快感。“
眼前尝到“甜头“。中国当前的商业环境是，骨干人才只能为我所用，但难以为我长期所有。作为接班人应快速回应骨干员工现实需求，既包含物质的，也包含精神、生活、文化层面的需求，而非满足全体员工需求，也非只是空谈宏伟蓝图。我们观察发现，骨干员工对第一代企业家往往有两个抱怨：一是比较小气，强调艰苦奋斗的多，共享成果的少；二是独断专行，间接指挥多。因此，更正第一代企业家存在的不足，回应骨干员工现实诉求，将有助于接班人在员工威信的提高。
对未来有“奔头“。成为企业的真正主人，是员工尤其是骨干员工能够追随新帅的重要理由。我们在服务过程中发现创始人掌管的企业，在对骨干员工未来规划上有很多缺失：不愿规划，规划当事人不知道，规划就是赚钱….因此，把骨干员工变成股东，戴上“金手铐”是潮流。
拦路虎四：自身能力Hold不住，怎能打理好企业？
攻略四：三管齐下
归根到底，二代能否独自掌管企业，取决于自身的能力和品行的段位。和君集团在长期实践中，已经形成了一套关于企业接班人培养的方法论。对于，刚刚接手企业的接班人来讲，我们觉得有三点至关重要：
沉住气。一是远离浮躁和急于干出成绩。“存在即是合理“。二代应多花点时间在了解你自己企业的全面情况后，再推行自己的”新政“似乎胜算更大。二是遇到困难，应有定力，学习水的精神：表面柔弱，实则刚强；无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路。
勤修炼。关键是要形成自己的系统思考+复合型知识能力结构。所谓系统思考，就是要以整体、动态观点看待
企业管理，而非头痛医头，脚痛医脚。尤其要提醒的是系统思考是建立在对自己企业的全面掌握基础之上。笔者在服务客户中曾多次看到二代接班人盲目推行阿米巴经营、互联网转型等新战略，导致败走麦城。所谓复合型知识能力结构就是指企业家要在“国势+产业+管理+咨询+资本+修身“上发力。
借外脑。当下商业环境日趋激烈和复杂，单靠企业内部可能不足以解决企业的所有问题。因此，二代接班人在着力解决企业一个个具体问题同时，也要抬头看天，多在外面走走，多与各行各业人交流，有时会起到茅塞顿开或恍然大悟的效果。另一方面，少帅们也要搽亮眼睛，不要迷信所谓大师，更不可盲目引进所谓OKR等国际最新管理理念，选择那些整体力量强、能泡在你企业，踏踏实实解决问题，创造价值的咨询公司等外脑。
“长江后浪推前浪，世上新人赶旧人。“二代企业家们在享受父辈留下丰硕成果同时，也面临着更为严峻和复杂的商业环境，但只要有理想，内外兼修，清除四道拦路虎，必将摆脱束缚，开创一个更加辉煌的明天！
2014年12月11日于浙江台州
（作者系和君集团咨询合伙人和业务合伙人）
段永强 胡晓纲 
和君咨询 
2014-12-12 09:06:59