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硅谷式人力资源管理，我们可以学到什么

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杨冰

2015-01-29 08:49:17

在这个时代，自由最初的气息在空中流动，人心随着希望不断加快的节奏跳动；在这个时代，在漫长的沉寂中积累起来的精神力量喷薄而出。——美国前总统罗纳德里根这是和一众硅谷大小企业职场人和人力资源高管沟通...

在这个时代，自由最初的气息在空中流动，人心随着希望不断加快的节奏跳动；在这个时代，在漫长的沉寂中积累起来的精神力量喷薄而出。

——美国前总统罗纳德里根

这是和一众硅谷大小企业职场人和人力资源高管沟通后的些许心得。我们知道数不清、说不完的硅谷式创业故事，硅谷被视为全球科技行业发展的风向标，硅谷式创业、硅谷式竞争也不断被追捧，我们从另外一个角度，硅谷企业人力资源管理是如何开展，是否有着独特的魅力？

1、从角色和定位开始思考

人们看到的，是他们想要看到的东西，科技行业的属性，还有众多不同发展阶段的大小公司，知识爆炸和创新驱动决定了新生代员工的属性，硅谷企业人力资源的定位是服务、激励、保留，创造好的软硬件环境和宽松的行事规则。

与之相对的，是用一系列HR的专业手法来管理，例如我我们常说的HR六大模块。因此，HR的定位是制度化，还是管控，还是成本，还是服务，需要结合企业特性综合考虑，要思考我在这样的一个公司里，HR部门为什么而存在，HR部门是做什么的，我们是一个什么样的角色，其实这倒是极重要却被很多人忽略的一件事情。因为我们常常会发生手里拿着一把锤子，于是所有问题都变成钉子的一个情况，从自我意识出发，而非企业对HR的定位需要。

2、管理的轻量化

上个月，和苹果公司总部的一位项目经理聊天，他管理着几十位工程师，我问他绩效管理是如何做，他告诉我，一共有三项指标：Teamwork、Innovation、Results，我问是如何定义的，评价标准是什么，他告诉我，没有定义，只有这三个单词，而他本人，就是评价标准，1分就是未达成，2分是达成，3分是超额达成，然后他看着张大嘴巴的我。后来我继续问，公司对你的考核呢，他回答，有一点复杂，有定义且量化（这是注重组织绩效的一种体现）。

一直以来我都在提倡管理者要懂得把方案做轻量化的概念，虽然作为一个顾问，从行业职业的角度，似乎不该这么讲，但是，我们看到有太多优秀的HR，进入一家企业，有意愿且有能力，做出一套所谓专业、完善的管理体系，太重，推不动，效果脱离预期。

3、发挥HR科技力量

硅谷的HR技术创新独领风骚，已远领先国内，配合科技产业特点，建立以问题导向和实用主义的HR管理平台是一个自然而然的过程。

HR科技的力量不容小觑，聚焦社交化、移动化、云服务的HR技术产品日新月异，从信息工具到效率工具，再到具备数据分析和价值判断的智能体系，你所能想到的，HRTech都已基本实现。国内的HR不仅要静观这一场巨变，还要参与其中。

4、对核心价值观的重视

硅谷企业积极倡导的包容、创新和多元化等方式，人力资源管理的重点是处处体现并对接这种核心价值观，这体现在对制度、HR组织结构设置、HR各模块功能的运作方式上。

实际上，我们常常所关注的规范和有效，有些时候，恰恰伤害了我们的核心价值观，例如，硅谷某家全球性的技术公司，秉承包容的价值观，甚至包括性取向。包括苹果公司CEO库克出柜一事，硅谷主流的态度是支持的。

5、应对不断升级的人才战

硅谷的创新型企业，有的以股份吸引人才，有的以现金，但是总体上，大小公司的薪酬模式趋于相同，包括薪酬水平和结构。

“现在的人才竞争不能只靠薪酬，很多科技人才真正关注的不是金钱，更多的是关注他们自己喜欢做什么，喜不喜欢这家企业”，“小型公司的HR一样需要用雇主品牌的思路考虑问题”。

6、关注新生代的员工管理

硅谷很多技术性的年轻人，对于环境、同事、尊重的文化、以及企业对新想法态度等胜过金钱，这个世界变化太快，他们有的甚至厌倦长期关系，反而更相信陌生人。新生代员工的管理是一个关键议题，理解并用好他们很关键。

人力资源的管理焦点就会放在创新性上，一个循序渐进的、不同以往的评价体系，引导和鼓励式的文化，多元的交流学习，游戏式的成长路径等。

写一个并非是上述内容概括的总结：个人认为，企业思考人才管理，有五项细分：

（1）基于一个合适的人才管理理念；

（2）基于组织效能；

（3）“一体化”而非“模块化”；

（4）组织与人才细分；

（5）循证与数据分析。