HR只做BP还不够︱复星人力资源高管叶阿次分享实录
导读本文是2015年12月9日晚，复星集团人力资源副总经理叶阿次叶先生在【HR自己的私董会】微信群所做的题为在不确定时代，HR该如何作为的分享实录。其中三大核心观点是：HR定位的三个层次：专家型，Business Par...
叶阿次总所说的三个层次中，第二层可看作是第一层和第三层之间的过渡，它也是一种专家角度——在业务部门中提供咨询建议的HR专家的角色。真正的重点在于第三层次：
对于业务部门，第三层次的HR更有可能击中他们的痛点，HR策略的价值才会有更大绽放；
对于HR，自己的价值要靠自己来证明，只有到了第三层次，HR才有可能说清楚HR是怎样对业务产生影响的，也只有这样，才有可能让业务部门老大离不开你。
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毕业于复旦大学管理学院，现任复星集团人力资源部副总经理，兼复星创富人力资源总经理，此前历任渣打银行(中国)有限公司人力资源营运总监、阿尔卡特朗讯中国区人力资源运营总监等职位。
有超过15年的HR从业经验，从人力资源战略规划到运营、从人才获取培养到使用和保留激励均有系统的研究和丰富的经验，除了日常的人力资源管理工作之外，还担任上海交通大学安泰经管学院职业导师、华东师范大学MBA中心人力资源导师等社会职务。
2012年获中国最佳HR经理人称号、2010年获上海交通大学安泰经管学院最佳分享奖和最佳人气奖、2009年获中国先锋人力资源总监称号。
刚好今天上午，我和一个企业的老板在聊天，他就问我一个问题，他说他想进军金融行业，他问该怎么做比较好？我说你现在有哪些基础。他说他什么都没有，他就是原来做房地产做的不错，他想进军这个金融业该怎么办？这就是一个很典型的就是他想进到一个不确定的地方去。
– 如果你的business要进到新的不确定的地方去，HR该怎么办？
– 或者说我们现在行业进入这个不确定性的行业，我该怎么办？
– 当然也有可能是，我们公司进到这个不确定的状态，再接下来战略该怎么办？也不知道我们HR怎么办？
所以这个不确定性可以是很多方面，可以是大的宏观、中观、微观都会存在很多不确定性。Anyway，都会牵涉到我的HR该怎么去做的一个问题。
其实，我觉得最重要的第一点是先搞清楚我在这儿我想做什么？如果用Position的观点来说，其实就是三点：我想做什么、我能做什么、让我做什么？这三个问题会决定我们HR的战略。
在这个不确定时代，HR怎么做这个定位，其实有三种定位，我通常会把它叫做三个层次。
最底下那个，我们姑且称之为第一层，我就是做HR的工作，什么工作呢？比如选、用、育、留，这是我最起码的工作。但是要知道，进入一个不确定的时代，那个选、用、育、留其实也不一定就确定存在了去了。
你可以想想，如果我的公司现在没有发展不想扩张，我是不需要招聘的，我可能还要逆招聘，还要把人裁掉，所以“选”这个对我来讲不重要。还有的行业说“我也不去养人了，为什么？因为我要的人市场上有很多，我就把他弄过来就可以。所以我这个“育”也不需要了。有的人可能讲，他说我招聘和培训，这两个功能本质上实现的效果是一样的。无非是说，这个招聘是直接市场拿来用，而培训是我培养合适的人才。所以这个功能可能我也会有选择来做。那还有这个留的问题，如果这个行业不行了，那你人才是留不住的，不管你自己怎么做？
所以，我觉得：第一，你定位做什么。如果你是做第一层的这种，我们称之为专家型的HR，那显然这个是很糟糕的，专家型是说：
我来支持业务的发展，我来support业务，所以我成为一个expertise，我有很多的专业知识。
比如说，我是招聘专家、我是薪酬专家、我是OD设计的专家、我是培训的专家，等等。这第一种定位，往往会出现一个后果就是，你在不确定的时代，你这个功能可能就没什么用了。
因此，我们就会见到第二个层级的定位，第二个层级的定位是说：我不是要成为了HR的专家，这个对我来说太没意思了！因为评价专家的成败就是我的效率，我做事效率是不是比人家高。如果比人家高，那我就成为专家了。第二种定位是叫HRBP，也是坊间大家都比较认可的叫HRBP。这个定位跟前面不一样了，这个定位说的是：
你要跟业务在一起，肩并肩的站在一起，你要去理解业务的逻辑、理解业务的语言、能够获得老板的信任。
在这个层次上你的成功与否，就取决于到底老板多大程度信任你，愿意跟你来讨论HR的事，有HR的事愿意来找你商量，也信任你能把这个事情搞好，这是第二个层次。
我通常认为第二层次的定位其实是不够的，因为在不确定时代，你成为业务的伙伴，你把这个不确定性全部交给你业务的owner那去了，所以你只是支持他去做业务，你是一个partner的概念。所以业务好不好似乎跟你关系不是太大，因为这个业务的owner会承担主要责任，你只是成为伙伴而已。
我经常问我的同行说：你们有没有听过一个公司里除了HR之外，还有别的部门说自己是业务伙伴，比如财务、比如法务、比如审计、比如市场部，所有所有，不去见客户的那些人，有没把自己当成伙伴来定位的？好像没有，只有HR。所以，我认为这个定位也是不对的。这个定位有个最大的缺陷。缺陷是什么？
就是一旦当业务发生问题了，你会说这是你业务负责人的事，我只是你的partner，所以我承担次要责任，你承担主要责任，于是乎呢，因为你是次要责任，所以你慢慢地就不重要了。因此，凡是定位为业务伙伴的人，无法获得最重要的地位，因为你只是认为你是个伙伴关系。所以我往往会建议我的同行说：你要把你的价值定位到第三个阶段。
第三个层次，也是最高境界，而我通常把它称之为part of business，而不是 business partner。Part of business什么意思呢？其实是说，你要深刻理解在你的这个领域里面，
我的价值链是怎么回事？这个价值链当中哪个环节是最起作用的环节，你该怎么去影响这个环节，你该怎么去让这个环节价值最大化。
举个例子，我原来在制造业呆过，我原来在阿尔卡特，在制造业你们知道的是成本驱动的，所以在那个行业里面，老板的思考一定是我如何去降低成本，这是Cost-driving，你HR也要去帮他考虑这个事情：你如何去降低成本、提高效率，这是你要思考的全部事情。
当我到了渣打银行，银行不是谈成本，而是谈风险控制，所以他是风险驱动型，也就是说我只要做一个风险特质型的业务，我只要很好地控制风险，我就赚钱了。所以我们把他叫Risk-driving。
当你去看医药公司呢，他其实不是Cost-driving，那他是靠什么驱动的呢，医药其实是靠专利驱动的，Patent-driving，我有这个新药专利，我就可以赚很多钱。
以此类推，很多销售公司是靠渠道驱动的，你占有这个驱动你就很厉害；很多消费品是终端驱动型的，也就是说：我有很多终端，所以我就厉害；当然也有平台驱动型的。所以，种种种种，你都能找到你所在的业务的核心价值链是哪个环节在起作用？你怎么去影响那个环节？你怎么让它价值最大化？
当我来到了复星做投资的时候，我就发现在投资的机构里面好像没有自己的技术，也没有自己的专利，也没有自己的渠道，当然也没有自己的终端，那我们唯一有的就是人。所以我就跟他们讲说，在一个投资机构真正的是People-driving的business。
那么，我想说的是，当你到第三个境界的时候，你成为业务的一部分的时候，你一定是像一个老板去思考问题，而不是用HR的角度来思考问题。这个时候你才能够把HR的作用看得很清楚，它如何去为你的价值链做贡献。
坦率地讲，如果我在制造业做HR，我一定会去想如何降低成本、提高效率，我如何去找些熟练工进来，我如何去提高他们的质量意识，来降低我的损耗，提高我的质量，以降低我的成本。那如果我在银行业，我一定会考虑到如何把风险合规放在首位，所有人的风险合规教育，他的意识、他的行为是不是完全做到了我们要求的水平，这是人力资源要去做的事情。在不同的地方，你的业务、你的属性一定是不一样的。
因此，做到第三个境界的HR定位，你就是业务的一部分，你非常理解业务赚钱是哪个环节在赚钱，哪个环节在make differences，于是你就可以影响到business，所以我通常拿一个图来形容：
第一层定位是你在business下面来支持业务的发展；
第二个层面，你们肩并肩地站在一起，有共同的language、有共同的目标、共同的方向，你是完全一致的；
而第三个定位是你超越business，你站在前面，能够drive business，能够拉着business走，因为你知道，比如在投资界，
我找到一个这个行业很资深的投资人，我就可以改变我们在这个投资界的地位，所以你知道这个人对他来说是多么多么的大；你也知道在这种投资体系下，我们的投资逻辑是和什么样的人来生成和发展，不是说这个人投资好就招进来。
比如大家都知道，投资界有巴菲特模式，还有索罗斯模式，简单来讲巴菲特是按价值来投资，而索罗斯呢，不是价值投资，他是技术派，他说市场永远有波动，所以任何时候卖都是合理的，任何时候买也是合理的。因此他只看这些技术曲线、技术指标，而巴菲特说我不看技术指标我只看基本面。所以如果你是巴菲特的公司把索罗斯找过来，那他会呆得很累，而且一定不会成功的。
因此我觉得当你到了第三个境界的时候，那是非常非常理解这个business的nature（状态），这个business的value chain（价值链）在哪里，你如何去让那块发挥最大的作用。做到这点，我觉得，这个HR就能够跟业务一起在这个不确定的时代，依然保持自己非常敏锐的洞察力和感召力，所以你才能够对业务有促进作用。只有到你对业务有促进作用你才会有价值。这是我想讲的第一个问题。
不确定时代，其实还有第二个我想讲的观点是说，除了那三个定位以外你要思考的第二个问题是：你如何在不确定性当中找到确定性的东西。这个很重要，那什么是确定性的东西呢？
有一本书，讲领导力的书写的很好。他说这个坊间讲领导力有很多很多种，这个讲法有的说天生的，有的说是后天培养的，有很多公司有leadership program 来培养leadership的，等等。后来，有个大师说其实没那么复杂，leadership makes more money。他说领导力是什么，就是帮公司赚更多的钱。所以你再有领导力，如果在这个行业里面你不能维持赚钱的地位，那你谈领导力那是空的，所以领导力是什么，领导力其实是实实在在的。
也就是说任何一个公司在任何一个时代，它的result总是确定的，它总是有自己的结果的，如果拿财务指标来讲，三个报表是很清楚的。你的资产负债表、你的现金流量表、你的利润表是非常非常清楚的。所以，无论一个公司在什么样的时代下，它总是有一个可以比照的参照物。就像我们投资一样的，你总是有PE、PB，有EBITDA等等这些数据来衡量这家公司的好与坏。
所以，我想讲的是，不确定时代，依然能找到一些确定的东西。你可以做行业的对标，你可以做历史的对标，你可以做很多横向纵向的比较，从而获知说我们处在什么样的地位。知道这个定位其实还不够的，你还要学会把HR的data跟那个data link起来，也就是说你把不确定性的东西变成非常确定的。
举个例子，有一个朋友告诉我说他们公司的离职率达到百分之四十，我周围的朋友说“哇！你们那么高啊！那你一定很痛苦！你太糟糕了！我很同情你。”然后，另外一个朋友问：“朋友，你是做哪个行业的？” 他说：“我做call center的” 哦，大家马上笑起来了！
你们知道，如果你是做call center的，你的离职率40%你已经是世界水平的。因为中国水平是100%－200%之间的离职率，所以你如果做到40%那绝对是世界级的水平，那真的是非常值得祝贺的事！所以，你不要拿一个数据说40%是很高很低呢？其实如果没有这个语境，你是看不出它的结果来的。
就像一个银行说，我的离职率10%，那你说一个银行的离职率10%，这是高还是低呢？其实我告诉你，如果一个银行的离职率10%，分两种情况，在外资行呢，是非常非常棒的，那绝对是世界一流水平。如果中资行呢，那是非常非常糟糕的，因为中资行的离职率平均是3%，而外资行的离职率一般在二十以上。所以，我告诉你就算在银行业，你依然会发现这个数据还是没有意义的，要更加细的分类才能够让你得到结果。
我想这个其实是很重要的。现在有大数据啊、云计算啊，在不确定时代你一定要学会拿些确定性的东西来表达。我举个例子，你要非常理解，在这个行业里面top 3 ，他们的人均效能是多少，他们的人均成本多少，以及他们的平均的员工的能力水平在什么样的水平线上。
举个例子说，比如说我的招聘，如果就看招聘的数量、招聘的时间、招聘的成本，这些东西其实都是自己给自己看的。
你要去追踪这些东西，而不是我招了几个人这是我的成绩。
开玩笑讲，你如果想招数量多的大街上一拉一大把的，这个其实不能说没什么问题。所以，你要学会一点是：用老板的思维来看所有的活动，包括人力资源的活动，做到这一点的唯一办法是你要跳出HR，你才能看到这一点。当然一个好的HR应该学会这一点，比如说你要至少跨2-3个行业你才能学会这个方法论。
就像我当年在阿尔卡特待了十一年，我认为一个优秀的HR就应该是那个样子，如何提高员工的效能，如何提高员工满意度，如何去降低他的损耗，如何提升他们的质量，如何去降成本，等等。
当我到了银行，发现原来不是那样的，因为如果上面讲的是你的要求，那一定会强调创新啊、强调打破常规啊。后来到银行，发现他们根本不谈创新，他们说保守，风险控制、合规这是我们成功的唯一办法。你一创新可能搞不好就死掉了，所以他们其实并不喜欢那样子，所以我发现：哦，原来是这样子的，不是说创新在什么地方都是一定有效的，有的地方可能创新还是有选择有保留的才行。
后来到了投资界，发现：这个风险好像不是很重要的，可控的风险才是重要的，所以我们的响应又不一样，我发现：原来认为说我们的管控、我们的KPI一定要量化才是对的，后来发现未必要量化嘛，因为在不确定时代任何量化都是滞后的东西。我都无法预知半年后发生什么，我怎么能把一年的KPI定下来呢？我现在定一年的KPI是极端不负责任的行为。就像大家如果还记得2015年年初，二月份三月份定KPI，如果你做股票的，你大概给自己定赚个百分之百回来，可是到8月份，你还会这么定吗？所以你会发现这个世界变化太快了！以前的那些量化的，所谓的5年多少10年多少，这种模式根本就不管用了。
这个世界变化的速度不是以年或者季度、月来看的，而是以周或者以天来看这个变化的，所以在不确定时代，显然你KPI的管理要做调整。
就像我去年去硅谷，我发现硅谷很早就抛弃了KPI的管理方式，我还记得当时问google的员工。我说你们HR，你如果不用KPI那你还考不考核员工的业绩呢？他说：当然考啊，我们都很关心员工的业绩啊。
你没有KPI，你怎么去关心员工的业绩呢？你怎么确保他们能够完成你要他们完成的任务呢？你怎么能check他们的performance呢？”
结果他说了一句很有意思的话，他说：我们去关注业绩的方式不是像你想象的这种方式，我们的办法很简单，那就是找跟我们有同样梦想的人进来。这个问题就解决了。
所以这个就让我想起，我经常问人家说：你怎么考核你们家阿姨的，现在很多人家里请的钟点工、阿姨来做饭、打扫卫生啊，你怎么考核她的工作？基本上你不考核你就是按时间付钱，如果你上班了，她在你们家干活，其实无法监控她做得怎么样？那你怎么办？很多人说我看结果啊，我看效果啊，等等。我说那都不重要，其实最简单的办法是：你找个有洁癖的阿姨过来，那问题全解决了。
这在管理学叫什么呢？这个管理学是，当你在不确定时代的时候，你唯一的生存之道是找到跟你志同道合的人，那一切问题都解决掉了。
关于这个话题，那我就先讲这两个观点吧。一个观点就是，summary一下：你要搞好自己定位，你不要只是做一个HR的专家，HR的supporter，这种角色定位是不够的，HRBP也是不够的，你应该定得更高，定到part of business，你要drive the business。你才能跟他一起同呼吸共命运，去迎接各种不确定性的世界。这是我想讲的，你对付它的这个第一个办法。
在不确定的时代，我们很多原来的管理的要学会link your data to business data，也就是说你原来认为找管理的那些数量之类的，一定要跟你的business result联系起来，但是联系起来不是说你所有的东西都要量化，比如说我的KPI要量化等等，其实未必是那样子的。不是那样，是什么样呢？
其实，在这个时代你找跟你有同样价值观和理想的人去做事情，这是最最棒的。
如果你既能够去理解这个business result，用数字来表达，把你的人力资源数据跟那个数据能够吻合起来。然后你又能够找到跟业务有共同理想和使命的人，那你这个就会做得很棒！
第一点，正确的定位要成为part of business；
第二点，link your data to business result；
第三点，找到跟你有共同的value和culture的人进来。
我想，如果这三点做到了呢，你在这个不确定时代，你就会有很强大的核心、很强大的动力及凝聚力让大家在一起的。
叶阿次 
2016-06-17 11:44:22