一分钟读懂人力资源三大支柱体系(BP.COE.SSC)
COE > COE研究 > 正文 5377 昊轩远景管理咨询 2015-03-27 09:32:46

杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书,有人说...

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。

 

怡安翰威特下一代人力资源研究发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力(见下图),从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键是自身要转型。

 

1.重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务伙伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,需要重新定位,从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分(例如薪酬、培训等),总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下,总部HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,而业务线的HR难以平衡总部和业务要求,政策和执行割裂; HR流程效率低下,数据缺乏或不准确,IT应用落后,HR花费大量时间从事事务性工作,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的高价值解决方案。


HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了业务模式变化的需要。


2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型


人力资源转型,简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式,见下图:

 

 

像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求,从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。


HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP (BusinessPartner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。


但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(center ofexpertise)。HR COE的角色定位于领域专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。


如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。


3. 人力资源转型的价值


从领先的实践来看,人力资源运作模式从传统的职能模式向“三支柱模式”转型(业务伙伴 - BP、领域专家 - COE、共享服务中心 - SSC)可以:


效能:发挥战略伙伴作用,显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度

效率:显著提升HR服务率

成本:降低25%-40%的HR运营成本

一致性:树立一致的服务体验和雇主品牌形象,提升合规性并降低风险

 

4. 三支柱的角色分工


4.1 HRBP的角色和职责

 

HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下几个角色:

战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案

HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策

变革推动者:扮演变革的催化剂角色

关系管理者:有效管理员工队伍关系

 

HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”,其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP需要贴近业务进行配置,确保管理人员得到有效支持——因此,BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。


4.2 HR COE的角色和职责


HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色:

设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性

管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险

技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持


对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。


4.3 HR SSC的角色和职责

 

HR SSC(SharedService Center)通常扮演如下角色:

员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求

HR流程事务处理中心:支持由COE发起的主流程的行政事务部分 (如:发薪、招聘)

HRSSC运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持


HR SSC是HR效率提升的驱动器,其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此,HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

 

第0层-网络自助服务:在这一层,管理者和员工,通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践,在这一层通常可以处理66%的问题;

第1层-HR SSC服务代表:在这一层,接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题,他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;

第2层-HR SSC专员:在这一层,升级到第 2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理,本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;

第3层-HR COE升级到第2层 的复杂查询,由CoE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

 

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