一个知名外企的“三支柱”体系
COE > COE研究 > 正文 4696 围一桌 2015-09-10 09:01:43

前几天,和一位知名外企的HR聊经济形势、聊裁员、聊外企职场生态,顺便聊了这家外企的人力资源体系,现整理分享给大家,未经本人和该企业审核,故隐去公司名称,本文以A公司相称。A公司是全球最早的化工公司之一...

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前几天,和一位知名外企的HR聊经济形势、聊裁员、聊外企职场生态,顺便聊了这家外企的人力资源体系,现整理分享给大家,未经本人和该企业审核,故隐去公司名称,本文以A公司相称。

A公司是全球最早的化工公司之一,超过100年的历史,上个世纪90年代进入中国,集研、产、销于一体,产品一直在市场上处于绝对领先地位,是这个领域首屈一指的品牌。管理造就企业,A公司在管理上也一直保持领先,尤其是人力资源管理,A公司很早就开始使用“三支柱”模式。

从整体业务来看,A公司的BU是按照产品来区分,BU主要以销售为主,同时所有BU的总部均在S市,而工厂却是分布在全国多个城市,几千名员工。从如何促进业务增长和更好的人员管理。 A公司对最初的人力资源部进行改革,简单的设置就是常见的“三支柱”体系。如图:

 

 

一、COE—专家团队

COE团队以模块进行区分,薪酬绩效、招聘、培训等,每个模块设置负责人,都为该模块的专业人士,会在公司统一层面制定合理的制度、政策、体系、流程,并针对模块的工作给出专业的指导和解决方案:

二、SSC—人力资源运营中心

不同于很多公司,A公司的SSC不是搭建于某一集中区域的运营管理,而是在每个工厂所在地设立SSC,也叫区域人力资源部,因地制宜,负责所辖区域内所有员工日常的人力资源管理,主要负责入离调、员工关系处理、员工活动、区域内招聘培训等相关的人力资源日常的运营工作。

有了COE和SSC的美好存在,公司的HRBP的工作才显得更加任重而道远:

首先

HRBP是业务合作伙伴!

HRBP是业务合作伙伴!

HRBP是业务合作伙伴!

重要的话说三遍!

COE和SSC,一个承担了制度流程统筹层面的工作,一个承包了基础的事务性的工作,因为有了她们,HRBP这时才能专心的深入的了解业务。

就像一栋房子,COE已经把整体的框架建好了,SSC已经准备就绪,随时可是解决类似于水电煤的基础工作,这时的BP,就完全可以根据客户的实际需求,装修每一间房间了。

所以HRBP主要的工作就会关注在以下几件事情:

1、公司变革在BU层面的推行;

2、BU战略执行,人才战略制定;

3、人才配置,人才储备,人才选拔

4、人才发展、人才梯队搭建,组织能力打造

5、全员绩效管理,员工激励机制打造和管理;

6、员工关系协调,雇主品牌的维护。

从而真正将HR的工作,在BU层面进行剥离,求同存异,针对业务实际开展工作。虽然上述工作描述才六点,但实际上每个BU在不同的发展阶段,所要的需求是不一样的,而且A公司的HRBP并不是一个BP支持一个BU,经常是一个BP支持几个事业部,这就需要BP充分的且多元化的了解各个BU的产品、市场以及业务进展情况。

这不仅仅提高了BP本身的要求,同时也需要BP和COE及SSC之间保持良好的协助和默契,才能在不同的事务及需求之间切换,并进行完善的处理,以促进BU业务的良性发展。

所以,公司的“三支柱”之间保持一种良好的,良性的协作形态,如图:集权管理

 

 

举个栗子

当BU提出同某个其他区域的员工协商解除劳动合同的时候,这时BP就需要同BU的负责人沟通相关的情况,了解这么做的前因后果,并侧面同区域SSC了解该员工在当地的工作反馈,同时需要对该员工离开后的工作分配,接任,对业务的影响、对在职员工的影响,可能产生的劳动风险等进行适当的考量,这时候相关的政策制度就需要COE团队的配合,并且需要COE团队提供该员工相应的平均工资等进行补偿金核算,并将相关的补偿金额审批后告知区域SSC同事,由她们进行后续的协商处理,在协商过程中,如有问题,区域SSC将反馈BP,由BP同BU之间进行沟通确认后,区域SSC再进行后续的处理。

期间,HRBP主要去分析和判断BU处理这个员工的合理性,以及员工离开以后的安排,可能存在的风险,以及如何解决存在问题的反馈;

COE在内外部政策及相关的金额核算并给出反馈意见;

SSC负责在当地进行协商沟通、协议签订、以及后续的离职手续办理等。

一件事情,三支柱互相配合进行,各司其职,一气呵成。效率很高,且迅速解决问题。

综上来看,三支柱的模式的运用,不在于如何对HR部门进行拆分,而是在于:

1、COE、SSC、HRBP必须隶属于同一个部门,统一为HR团队;曾遇到过有公司的HRBP直接归属到事业部,在这种情况下,BP就完全脱离于HR团队,从归属角度,这时HRBP会更多的站在BU角度考虑问题,同COE和SSC之间就会出现对立面;

2、COE、SSC、HRBP三块工作的定位,以及互相之间的清晰界定;如果不能清晰的对三个部门进行定位,以及对工作有清晰的界定,就会出现同一个工作没有人做或者重复做的局面,那这个时候,不但工作效率会降低,而且会在HR内部出现扯皮的显现;

3、COE、SSC、HRBP之间良好的互相协作关系,这一点,就需要我们HR团队负责人和COE、SSC、HRBP团队负责人以及所有HR成员互相之间进行磨合,建立互相信任、支持的关系。

其实,关于三支柱,除了HRBP,COE和SSC也应该了解业务,才能更好的在三足鼎立的HR体系里,发挥HR最大的价值!

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