前几天，和一位知名外企的HR聊经济形势、聊裁员、聊外企职场生态，顺便聊了这家外企的人力资源体系，现整理分享给大家，未经本人和该企业审核，故隐去公司名称，本文以A公司相称。

A公司是全球最早的化工公司之一，超过100年的历史，上个世纪90年代进入中国，集研、产、销于一体，产品一直在市场上处于绝对领先地位，是这个领域首屈一指的品牌。管理造就企业，A公司在管理上也一直保持领先，尤其是人力资源管理，A公司很早就开始使用“三支柱”模式。

从整体业务来看，A公司的BU是按照产品来区分，BU主要以销售为主，同时所有BU的总部均在S市，而工厂却是分布在全国多个城市，几千名员工。从如何促进业务增长和更好的人员管理。 A公司对最初的人力资源部进行改革，简单的设置就是常见的“三支柱”体系。如图：

一、COE—专家团队

COE团队以模块进行区分，薪酬绩效、招聘、培训等，每个模块设置负责人，都为该模块的专业人士，会在公司统一层面制定合理的制度、政策、体系、流程，并针对模块的工作给出专业的指导和解决方案：

二、SSC—人力资源运营中心

不同于很多公司，A公司的SSC不是搭建于某一集中区域的运营管理，而是在每个工厂所在地设立SSC，也叫区域人力资源部，因地制宜，负责所辖区域内所有员工日常的人力资源管理，主要负责入离调、员工关系处理、员工活动、区域内招聘培训等相关的人力资源日常的运营工作。

有了COE和SSC的美好存在，公司的HRBP的工作才显得更加任重而道远：

首先

HRBP是业务合作伙伴!

HRBP是业务合作伙伴!

HRBP是业务合作伙伴!

重要的话说三遍!

COE和SSC，一个承担了制度流程统筹层面的工作，一个承包了基础的事务性的工作，因为有了她们，HRBP这时才能专心的深入的了解业务。

就像一栋房子，COE已经把整体的框架建好了，SSC已经准备就绪，随时可是解决类似于水电煤的基础工作，这时的BP，就完全可以根据客户的实际需求，装修每一间房间了。

所以HRBP主要的工作就会关注在以下几件事情：

1、公司变革在BU层面的推行；

2、BU战略执行，人才战略制定；

3、人才配置，人才储备，人才选拔

4、人才发展、人才梯队搭建，组织能力打造

5、全员绩效管理，员工激励机制打造和管理；

6、员工关系协调，雇主品牌的维护。

从而真正将HR的工作，在BU层面进行剥离，求同存异，针对业务实际开展工作。虽然上述工作描述才六点，但实际上每个BU在不同的发展阶段，所要的需求是不一样的，而且A公司的HRBP并不是一个BP支持一个BU，经常是一个BP支持几个事业部，这就需要BP充分的且多元化的了解各个BU的产品、市场以及业务进展情况。

这不仅仅提高了BP本身的要求，同时也需要BP和COE及SSC之间保持良好的协助和默契，才能在不同的事务及需求之间切换，并进行完善的处理，以促进BU业务的良性发展。

所以，公司的“三支柱”之间保持一种良好的，良性的协作形态，如图：集权管理

举个栗子

当BU提出同某个其他区域的员工协商解除劳动合同的时候，这时BP就需要同BU的负责人沟通相关的情况，了解这么做的前因后果，并侧面同区域SSC了解该员工在当地的工作反馈，同时需要对该员工离开后的工作分配，接任，对业务的影响、对在职员工的影响，可能产生的劳动风险等进行适当的考量，这时候相关的政策制度就需要COE团队的配合，并且需要COE团队提供该员工相应的平均工资等进行补偿金核算，并将相关的补偿金额审批后告知区域SSC同事，由她们进行后续的协商处理，在协商过程中，如有问题，区域SSC将反馈BP，由BP同BU之间进行沟通确认后，区域SSC再进行后续的处理。

期间，HRBP主要去分析和判断BU处理这个员工的合理性，以及员工离开以后的安排，可能存在的风险，以及如何解决存在问题的反馈；

COE在内外部政策及相关的金额核算并给出反馈意见；

SSC负责在当地进行协商沟通、协议签订、以及后续的离职手续办理等。

一件事情，三支柱互相配合进行，各司其职，一气呵成。效率很高，且迅速解决问题。

综上来看，三支柱的模式的运用，不在于如何对HR部门进行拆分，而是在于：

1、COE、SSC、HRBP必须隶属于同一个部门，统一为HR团队；曾遇到过有公司的HRBP直接归属到事业部，在这种情况下，BP就完全脱离于HR团队，从归属角度，这时HRBP会更多的站在BU角度考虑问题，同COE和SSC之间就会出现对立面；

2、COE、SSC、HRBP三块工作的定位，以及互相之间的清晰界定；如果不能清晰的对三个部门进行定位，以及对工作有清晰的界定，就会出现同一个工作没有人做或者重复做的局面，那这个时候，不但工作效率会降低，而且会在HR内部出现扯皮的显现；

3、COE、SSC、HRBP之间良好的互相协作关系，这一点，就需要我们HR团队负责人和COE、SSC、HRBP团队负责人以及所有HR成员互相之间进行磨合，建立互相信任、支持的关系。

其实，关于三支柱，除了HRBP，COE和SSC也应该了解业务，才能更好的在三足鼎立的HR体系里，发挥HR最大的价值！