前不久，在微信圈里读到一篇领教工坊的张明晶先生写的文章，题目为《为什么100个老板90个缺HRD》。文中的大致内容有三。首先，罗列了现象——几乎每一家民企都缺HRD，绝大多数民企都有招聘HRD失败的惨痛教训；其次，找出了原因——因为老板不懂人力资源管理，所以找不到一个好的HRD；最后，开出了“药方”——老板必须是人力资源专家，并重金聘请到高效能的HRD，才能解决本企业面临的人力资源管理问题。

 

为了明晶先生的这篇文章，我在某一天，与我的一位知名投资人朋友争得“面红耳赤”，甚至还差一点为此要翻脸了，原因是他无比笃定地充分认同明晶先生的观点，而我却只是持以谨慎的同意态度。

 

我为什么要持“谨慎的同意态度”呢？先来说说我“同意”什么？我同意是因为明晶先生的观点可谓“放之四海而皆准”——民企人力资源管理的核心问题是老板的用人理念和HR部门的管人能力问题；解决了这两个方面的问题，就能解决民企的人力资源管理问题。

 

再来说说我“谨慎”什么？让我谨慎的有两点：一是，老板们真地需要成为人力资源管理专家、才能聘请到一位好的HRD（进而才能解决企业的人力资源管理问题）吗？按照这个逻辑，就势必形成这样的一连串的判断：如果企业在生产方面有问题时，老板需要成为生产方面的专家，进而聘请一位优秀的生产总监，才能解决企业的生产问题；如果企业在产品研发方面存在问题，老板需要成为产品研发方面的专家，进而聘请一位优秀的产品研发总监，才能解决企业的产品研发问题；如果企业在财务管理方面有问题，老板需要成为财务管理方面的专家，进而聘请一位优秀的财务总监，才能解决企业的财务管理问题……以此类推，老板便是圣人了——但如果真是这样，那恐怕老板早已累死了！

 

二是，老板们怎样才能成为人才资源管理专家，学习现有的人力资源理论就能成为专家吗？请私董会来“教练”就能成为人力资源专家吗？对此，我是高度怀疑的。因为许多老板都在不惜血本地到处学习，都有这样那样的“教练”在给他们指点迷津，但为什么他们就没有成为人力资源专家呢？

 

我的观点是，绝大多数民企之所以存在人力资源管理问题，是因为它们使用的管理人力资源的工作流程和方法体系没有建立在有效的用人哲学思想的基础之上。现实中的每一家民企都有自己的人力资源管理流程和方法体系，那些流程和方法体系“看样子”长得与先进的企业十分相似，但之所以不能产生先进企业一样的人力资源管理效果，就是因为它们的“根基”存在问题——没有建立在有效的用人哲学思想的基础之上。只要一家企业拥有有效的用人哲学思想，再加上有效的人力资源管理工作的流程和方法，就能解决企业的人力资源管理问题。我认为，老板不一定要完全懂得人力资源管理的具体工作流程和方法体系，但是，老板必须掌握正确的用人哲学思想。HRD要懂的是人力资源管理的流程和方法体系；他们可以有自己的用人哲学思想，但这种思想必须转化成老板的思想才有效。在这个意义上说，不必强求老板们都成为人力资源管理方面的专家，他们要成为的是具备有效人力资源管理思想的人。

 

那么，什么是有效的用人哲学思想呢？这个话题展开来需要大量的时间和篇幅。本系列文章后续将慢慢地逐步与你讨论和分享。本文试图初步向你揭示，“表面的”人才管理行为背后的东西往往更为重要——

 

一、没有合适的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，就谈不上有效地选、用、育、留人才

 

众所周知，传统的人力资源理论一定会涉及下图所示的六大模块：人力资源规划、劳动关系管理、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理。

 

而在具体的人力资源管理实务中，HR部门的核心工作集中在四个方面：如何选拔人才？如何培养人才？如何使用人才？如何留住人才？可以这么说，每一家企业的HR们每天都在这四个方向上思考和行动着——负责招聘的人，一直在努力思考，如何才能招聘到更好的或更合适的人才；负责培训的人，一直在努力地思考，如何才能提高员工的工作意愿和能力；负责薪酬和绩效的人，一直在努力地思考，如何才能让员工产出最佳的工作业绩而又不使企业付出过高的用人成本；同时，他们也还在同公司领导、直线部门经理们一道思考，如何才能留住优秀的人才/员工，又不至于使得企业的用人成本过快增长，以及避免导致内部分配不公平问题的产生。

 

然而，正如你已经知道的那样，不同企业的HR们都在相同的方向上努力思考和工作，但人才管理的效果却大相径庭，为什么呢？这是因为，如果不能解决某些前提性问题，HR们无论在这四个方向上如何穷尽一切智慧地思考，无论多么卖力地工作，都只能取得事倍功半的效果。

 

那么，我所说的要解决的“前提性问题”是什么呢？我所说的前提性问题，就是我在本系列文章的上一篇中从华为的人才管理经验抽象出的管理人才的四大策略：“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”。在那篇文章中，我有过如下论述——

 

任何一位人才到任何一家企业工作，都是受特定利益驱动的。我将人才们希望从企业那里获得的利益称为“桃子”。企业只有愿意并有能力给予人才们想要的“桃子”，才可能吸引到众多的人才，并从中挑选出自己想要的优才。

 

企业要想留住优秀的人才，又不至于使企业的固定用人成本过高（招才和留才的成本一旦过高，对企业的发展将造成深远的负面影响；许多跨国公司在中国市场雄风不再，极大程度上与其使用人才的固定成本过高有直接关系），就需要采取高超的策略来对特定的人才实施适当的“捆绑”。我将企业用来“捆绑”人才的策略称之为“绳子”。

 

企业招聘和保留人才的根本目的，是为了让人才们最大化地为企业创造价值。但是，人都是有惰性的，都是有趋利避害本性的，特别是在某些环境条件下，人是容易滋生出许多问题来的。因此，企业需要设计一套有效的培养与管理手段，来保证人才们不得不收敛自己的“性情”，而千方百计地、竭尽全力地和最大化地为企业创造价值。我把企业为促使人才不断学习成长、并最大化地为企业创造价值的管理手段称之为“鞭子”。

 

所有的企业都知道，在一个组织或团队中，总会有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也产生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，过去优秀的人才，并不代表现在依然优秀，现在优秀的人才，并不代表未来同样优秀；特别是，有些人在组织中拥有了地位和金钱之后，就可能会变得安于现状、不思进取，甚至会走向骄横或堕落；还有少数人，就其个体能力而言，他们算得上是“英雄”，但在特定团队中，他们则是有害的因子……在这些情况下，企业就应该设计一套淘汰机制，使那些不适应于或有害于组织发展的人在组织内没有生存的土壤或空间。我将这种企业用于淘汰劣才的机制称之为“筛子”。有了“筛子”，不仅可以减少那些可能存在的对组织发展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“绳子”和“鞭子”发挥应有的或更好的效用。

 

民企要想招聘到足够多的理想的人才，要想留住优秀的人才，要想有效地使用和培养人才，首先要考虑的是如何设计和使用“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”的问题。选、用、育、留只是操作层面的表象问题；用人过程中必然涉及到的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，才是问题的根本，才是解决问题的策略。如果不明白这种关系，无论HR多么努力，都不可能做好人力资源管理工作。打比方来说，你的公司需要招聘一位高效能HRD，如果你不考虑拿什么“桃子”来吸引他和拿什么“绳子”来捆绑他，你仅仅是指望你的HR部门努力去招聘这样一位人才，那最终是很难真正招聘到理想的HRD的。

 

只有设计好了“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，进而才能做好人才的选、用、育、留工作；前者是里，后者是表。这个道理我一说出来大家都明白，也大都/大致会认同。然而，问题是，企业中应由谁来设计“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”呢？我的观点是：HR部门可以提出方案建议，但最终，只有老板发自内心的观点才是关键。

 

二、没有有效的人才评估标准，再好的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”也不能产生好的人才管理效果

 

谈到“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”的重要性，我们稍加思考就会发现，其实，现实中的每一家企业都有经过精心设计的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，都在用这四样东西这样那样地管理人才。但是，不同的企业管理人才的效果却大不相同。这是为什么呢？要了解个中的奥秘，我请你先看一个案例——

 

2013年，有一位山东的民营企业家专程来上海拜访我，并向我求助。她的公司在2009年的时候，决定用50万年薪招聘一位营销总监。于是，她的HR们在其授意下，利用各种渠道进行招聘，结果在一家猎头公司的推荐下，发现了一位中意的人选。该人选此前在一家著名的跨国公司担任了6年大区经理，拥有MBA学历，人长得特别帅气，而且能说会道、思维灵敏、素质一流。可以说，这个候选人的所有的条件都让该公司十分满意。

 

但是，该候选人提出了两个条件：一是，年薪不低于80万；二是，他需要从原来的公司中高薪“挖”几位精英过来一起效力于该公司。对于前一点，该企业家是乐于见到的，当然同意，同时也是为了更好地支持这位新总监的工作。对于后一点，该企业家出于“人才难得”的考虑，一咬牙也同意了；不仅同意，还许诺将给予他以相应的“股票期权”。

 

该总监到任以后，旋即以每位30-43万元不等的年薪，从原来的同事中挖过来5位营销精英，分别任命为营销总监助理、市场部总监和华南、华东及华中三大区总监，并在该公司强力推行他们在此前工作的跨国公司学到的“科学化”的营销管理体系。到任三个月，该总监还向老板提出，在实施新的管理体系的过程中发现，销售团队中的许多“老人”的工作能力太差，因而一部分人应该辞退，一部分人应该重新调换工作。该企业家出于“用人不疑，疑人不用”的考虑，也是“照单全收”。

 

然而，双方半年的“蜜月期”一过，该企业家惊恐地发现，自从招聘进了这位营销总监以后，营销部门的人员费用增加了90%，销售费用增加了30%，老的销售人员“牺牲”了近一半，销售却并没有出现任何增长。于是，该企业家“急”了，开始隔三叉五地给那位总监施加压力，而那位总监则要求老板给他更多的时间。转眼间又过去半年时间，销售部门的工作业绩还是不如上一年同期。该企业家再也容忍不下去了，终于下决心请那位总监“走人”了……然而，经过这一折腾，该公司的发展已经停滞了整整三年！

 

上述案例中的企业在招聘和使用那位营销总监时，以及在招聘和使用营销部门的所有人员过程中，一定使用了“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”。企业给予营销人员的薪酬福利和其他待遇就是“桃子”和“绳子”，企业用于管理与教育销售人员的“科学化的营销体系”就是“鞭子”，淘汰有问题的人才所动用的就是“筛子”。那么，问题又来了：既然“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”都有了，那为什么该公司在营销人才管理方面还是出了“大问题”呢？这便涉及到另一个层面的重要问题了，即设计和使用“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”的前提是什么？

 

“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”设计有效以后，要使它们发挥应有的效用，需要依赖于一个非常重要的条件，就是要对人才实施评估；而要有效地对人才进行评估，就需要有效的用于评估人才的标准。换言之，没有有效的人才评估标准，再好的人才管理策略也可能不会产生好的效果；不但可能产生不了好的效果，反而会产生严重的后果。我们再回到刚才的案例上——

 

我们首先假定，山东的那家企业用于吸引人才的“桃子”是有诱惑力的，用于捆绑人才的“绳子”是有约束力的，用于管理人才的“鞭子”是有强制力的，用于淘汰劣质人才的“筛子”是有振动力的。但是，如果这家企业没有有效的标准来评估人才，即如果它不能清晰有效地界定什么样的人才是值得吸引的人才，什么样的人才是值得捆绑的人才，在什么样的人才表现情况下需要动用“鞭子”和“筛子”，那么，就很有可能发生这样的事情：花重金吸引和捆绑了不该吸引和捆绑的“伪人才”，把抽打人才的“鞭子”打在了错误的地方，筛掉了不该筛掉的人才。在那次与那位女企业家的面谈中，我十分明确地判断出：该企业缺乏的不是吸引人才的“桃子”、捆绑人才的“绳子”、抽打人才的“鞭子”和淘汰劣才的“筛子”，而是没有一套有效的评估人才的标准。由于该企业没有有效的人才评估标准，它聘请的那位看样子各方面都十分优秀的营销总监，“是不是真正的人才”这本身就是一个大问题。其次，那位营销总监所聘用的营销精英，“是不是真正的营销精英”也是一个很大的问题，那位营销总监所采取的“科学的”营销管理体系“是否科学”同样是一个问题，那位营销总监用于淘汰的“有问题”的老人的标准是不是“科学”，依然是一个大问题。

 

那么，企业应该有什么样的人才评估标准呢？马上，我就来谈这个问题。

 

三、有效的人才评估标准应具备三个基本条件：正式的书面文件、兼顾双方的利益、评估指标设置有效

 

每一家企业都应有一定的人才评估“标准”，否则，企业便没法对人才实施最基本的管理——这也正如彼得。德鲁克所言：不能评估便不能管理。比如，我刚刚议论过的那家山东企业，它一定也有它的评估人才的“标准”，否则它便没法判断和决策是否要聘用某一位候选人才，应该给人才们以怎样的薪酬，也无法对人才实施最基本的管理。

 

但是，毫无疑问，有人才评估“标准”的企业，并不一定能够有效地评估和判断人才的优劣，因为，人才评估标准本身存在“好与坏”之分。我大致将不同企业用于评估人才的“标准”分为了下表所列示的五个等级。通过我的描述，读者朋友可以对本企业的人才标准的“水平等级”来进行“对号入座”。

 

水平等级

 

特征描述

 

一级

 

没有统一的书面人才评估标准

 

不同的评估者仅仅基于自己的有限经验和个人好恶对评估对象进行这样和那样的判断

 

 出于企业文化的原因，大多数评估者总是自觉不自觉地站在企业利益的立场上来要求员工

 

二级

 

没有统一的书面人才评估标准

 

 不同的评估者仅仅基于自己的有限经验和个人好恶对评估对象进行这样和那样的判断

 

 出于企业文化的原因，大多数评估者能够站在“公正”的立场上，兼顾企业和员工双方的利益诉求

 

三级

 

 已经有了统一和书面的人才评估标准，但其标准明显地只是站在企业的利益立场上对员工提出这样那样的要求，基本上不考虑员工的利益诉求和感受

 

四级

 

 已经有了统一和书面的人才评估标准，其标准明显地体现了企业和员工双方的利益诉求

 

 在具体的评估指标设置上，没有全面真实地反映员工的工作意愿和能力状况，并且标准不具备诱导评估者和评估对象持续地学习进步的功能

 

五级

 

已经有了统一和书面的人才评估标准，其标准明显地体现了企业和员工双方的利益诉求

 

在具体的评估指标设置上，既能全面真实地反映和满足双方的需要，同时具备诱导评估者和评估对象持续地学习进步的功能

 

上表反映出了我对于企业人才评估标准的基本观点，即有效的人才评估标准应具备以下三项基本特征：

 

1.正式的书面文件

 

2.兼顾双方的利益诉求

 

3.评估指标设置有效

 

正式的书面文件。正式的书面评估文件（只有这样，才能称之为真正的组织标准）有三个明显的好处：一是，能够统一不同人的观点，减少人们之间因立场、观点和意见的不同而出现的各种分歧；二是，可以避免漏掉一些重要方面（在没有正式的书面评估标准的情况下，人们在实施人才评估时往往会顾此失彼）；三是，可以训练人们关于人才问题的思维（长期使用统一的标准评估人才，无论对于评估者来说，还是对于被评估者来说，都可以帮助他们逐渐形成关于人才的“结构化思维”）。

 

兼顾双方的利益诉求。人才评估标准只有兼顾企业和员工的利益诉求，才能为员工所认同；也只有被员工认同的标准，在实践中才能够真正落地。尤其是在当前和未来用人的社会环境条件下（在企业与人才的博弈过程中，人才越来越多地占居上风），人才评估标准如果仅仅只是满足企业需要，而缺少满足员工利益诉求的思考，是根本行不通的。

 

评估指标设置有效。好的人才评估指标应具有两项关键功能：一是，要能全面反映评估对象的真实情况；二是，能够指引员工积极向上——使他们心甘情愿地基于企业的管理标准，不断向企业和员工双赢的方向学习与成长。而要使人才评估指标具有这两项功能，就需要企业在建立和优化人才评估标准时花尽心思。

 

接下来我向大家介绍的“E9人才管理标准”（简称“E9标准”），就能够很好地体现上述第二和第三特征，因而值得企业将之创造性地转化为内部统一和书面化的人才评估标准（也即是能够满足上述第一特征的要求）。

 

（一）E9标准的设计立场/思想

 

E9标准的设计者认为：纯粹站在企业利益的立场上，一味地强调员工对企业应该或不应该这样和那样，而不考虑员工的种种利益诉求，一定是有问题的人才管理思想，因为这种思想并不能获得员工的认同；纯粹站在员工利益的立场上，一味地主张企业对员工应该或不应该这样和那样，而不考虑企业的种种利益诉求，同样是有问题的管理思维，因为这种思维并不能获得企业的认同。有效的人才管理思想应充分体现“企业与员工双赢合作”的理念，即人才管理的思想既要充分体现企业组织的利益诉求，又能充分体现每一个个体员工的利益诉求。

 

“企业与员工双赢合作”的思想应该体现以下三个“交汇点”。

 

l  个人的价值观与组织所要求的价值观相匹配

 

l  个人具备满足组织所要求的与岗位工作相匹配的能力

 

l  个人具备满足组织不断变化的要求的能力

 

只有符合了上述三点要求，企业才可能从人才那里获得自己想要的回报，人才们也才可能在职场上获得自己想要的发展。因此，这三个交汇点应是企业和人才共同努力的方向和要点。

 

从企业的角度来看，上述三个交汇点归纳了企业对人才的全部要求，也是企业招聘、管理、培养和保留人才的三个方向；从人才的角度上说，上述三个交汇点揭示了人才在职场上获得成功的全部秘诀，也是人才们应努力提升自我职业能力的三个方向。

 

（二）人才的三项核心能力

 

基于上述人才管理思想，E9标准的设计者将企业对人才的任职能力要求（也即是人才建立职业发展能力的条件），归纳为以下三大核心能力。

 

l  价值观

 

l  岗位胜任能力

 

l  适应变化的能力

 

下表是上述三大核心能力的定义及其意义说明。

 

核心

 

能力

 

概念定义

 

对组织的意义

 

对人才的意义

 

价值观

 

个体人才所秉持的在职场上跟组织进行利益交换的立场和原则，及其与组织的要求相匹配的程度

 

人才的价值观满足企业组织的要求程度越高，对组织的发展越有利；反之，对组织的发展越不利

 

个人的价值观满足企业组织的要求程度越高，对个人的职业发展越有利；反之，对个人的职业发展越不利

 

岗位胜任能力

 

个体人才所具有的具体工作能力与从事组织所要求的特定岗位工作所需能力相匹配的程度

 

人才满足岗位工作所要求的能力越强，工作的绩效就越好，因而对组织的发展越有利；反之，对组织的发展越不利

 

个人胜任岗位工作的能力越强，被组织认可/倚重的程度就越高，因而对个人的职业发展越有利；反之，对个人的职业发展越不利

 

适应变化的能力

 

个体人才所具有的业绩潜力及发展业绩潜能的意识和能力与组织的要求相匹配的程度

 

人才适应变化的能力越强，意味着组织适应变化的能力越强，因而对组织的发展越有利；反之，对组织的发展越不利

 

人才适应变化的能力越强，意味着抓住未来职业机会的能力越强，因而对个人的职业发展越有利；反之，对个人的职业发展越不利

 

以下简要说明E9标准所定义的三大核心能力在人才招聘、使用、培养和优化中的价值。

 

价值观

 

企业在招聘、使用、培养和优化人才（尤其是关键岗位人才）时，很有必要考察目标人才的价值观在多大程度上能够满足组织的要求——

 

【招聘】在招聘人才时，如果目标候选人的价值观与企业所要求的价值观错位（比如，企业要求他入职以后能够全身心地投入工作之中，并且不计较个人得失，但是他却秉持“工作归工作，生活归生活，工作不能影响生活”的工作信条），那么该目标候选人一旦入职，便不可能满足企业的要求，最终一定会“不欢而散”。

 

【使用】企业在使用人才时，关注人才的价值观表现，有助于厘清他们的工作效率和质量在多大程度上与其个人所秉持的价值判断和取舍标准有关；如果发现其业绩表现不佳是因为其价值观存在某些问题，那么就可以通过采取一定的管理措施来改善其价值观，从而改进他们的业绩表现。

 

【培养】在培养人才时，关注被培养对象的价值观，并采取有效的教学内容和形式来塑造他们的价值观，可以起到杠杆性的教学效应。比如，当向受训对象有效说明价值观是什么、以及它将如何影响个人的职业命运时，受训对象就能做到为了自己的利益而努力满足组织对自己的所有要求。

 

【优化】企业在任何时候都应该考虑将那些价值观有问题的人才淘汰出局，以此激励真正的人才，并给真正的人才以发展空间。有了价值观这项核心能力评估标准，识别价值观有问题的员工便有了依据。

 

岗位胜任能力

 

企业在招聘、使用、培养和优化人才（尤其是关键岗位人才）时，很有必要考察目标人才的岗位胜任能力在多大程度上能够满足组织的要求——

 

【招聘】在招聘人才时，许多企业往往是基于目标候选人的特质、受教育程度和工作经验来判断候选人才的岗位胜任能力的，这通常是导致招聘失败的重要原因。有效的做法是，除此之外，更要侧重于考察或探索他对于目标岗位的工作思路、目标和计划，以及他分析和解决计划在执行过程中的常见问题的能力；只有这样，才可能确保选对人。

 

「使用」在使用人才时，通过经常性地分析人才的岗位胜任能力，有助于分析和判断他们不能实现组织所要求的工作业绩的原因，并针对性地采取管理措施。对人才的日常管理，也只有建立在对其岗位胜任能力的分析/评估基础上，管理行为才能做到有的放矢和令人信服。

 

「培养」在培养人才时，只有基于岗位胜任能力的人才培养活动，才是与企业的本质目的最为接近的，所制定的人才培养计划才是务实、接地气和有效的，因而才会是不浪费组织资源的。有了岗位胜任能力标准，也才能有效评估人才培养活动的绩效。

 

「优化」任何企业在任何时候都应该考虑将那些胜任能力有问题、并且无论如何鞭挞也不见长进的人才淘汰出局，以此激励真正的人才，并给真正的人才以发展空间。有了岗位胜任能力这项核心能力评估标准，识别胜任能力低下的员工便有了依据。

 

适应变化的能力

 

企业在招聘、使用、培养和优化人才（尤其是关键岗位人才）时，很有必要考察目标人才的适应变化的能力在多大程度上能够满足组织的要求——

 

【招聘】在招聘人才时，就应该考虑候选对象是否具有适应变化的能力。企业的外部世界处在越来越快速的变化之中，它要求企业组织必须适应外部世界的变化，而组织适应外部世界变化的要求，一定会转化为对每一位员工适应变化的能力的要求。有些企业在招聘人才时，往往更多地关注候选人是否满足当下的工作需要。这是有问题的。问题在于，今天有用的人才，明天便很可能成为不能适应发展的劣才，一系列的其他问题会因之而派生出来。

 

【使用】在使用人才时，关注人才适应变化的能力，有助于让他们充分意识到未来的业绩表现将如何影响他们的职业发展，并让他们知道如何通过专注于关键性工作以及创造性地解决问题来提升职业发展能力。这样既对企业的发展有利，也对人才的个人发展有利。

 

【培养】在培养人才时，关注培养对象为获取更佳业绩而应具备的能力，具有一举三得、“一石三鸟”的效应：不仅可以有效地解决企业或专业工作的发展问题，而且能够有效地解决培养对象的个人职业发展问题，同时还可以激励培养对象把现实工作做到最好。

 

【优化】企业应该淘汰那些适应变化的能力明显不足的人，而不仅仅是绩效不达标的人。也就是说，企业在淘汰人才时，应该优先把那些绩效不达标、又不善于学习的人淘汰出局。因为，一位绩效不达标的人，如果他善于学习，他的绩效就可能很快得到改善；而如果一个业绩不达标、却又不愿意或者不善于学习的人，其未来的业绩不可能得到改善。

 

（三）E9标准中的具体评估指标

 

以上对三项核心能力的描述是抽象和笼统的，在实际操作上并不好衡量。比如，我们应该如何具体衡量某一具体的人才是否具备企业所要求的价值观？是否具备胜任某一特定岗位所需要的能力？是否具备适应企业不断变化的工作要求的能力？可能100个人会持有100种观点，这就会导致不知如何分析、判断和取舍的问题。

 

为了解决这一问题，针对每一核心能力，E9标准的设计者分别有针对性地开发出了三项相对可衡量的能力评估指标（共计九项，故称为“E9”）。在《E9人才管理标准解析》系列的随后篇章中，我将具体介绍这九项细分评估指标。敬请关注。