HR空降兵（一般指企业HR管理负责人）是空降兵的一种，而工作也有其特殊性，比如一般都是面对企业里各种复杂的现状，各种各样的人（要和全公司所有的人打交道），各种各样的事（事情说到最后都是人的事情），问题很多，而同时实际拥有的权力和权限并不大，老板的期望又比较高，所以要存活更是相当不容易。

大部分空降兵的死亡其实是在还没有进入企业前就注定的，因为没有了解透彻要空降去的这家企业究竟是什么样的，老板的价值观和对工作思路的看法和你是不是基本一致还是冲突很大；老板要你去做的事情是否是你能力范围内还是根本不是你能搞定的；老板是否同意授予你足够的权限去做事还是含含糊糊说先做起来。

按照我个人的经验来说，如果空降兵的价值观和对工作思路的看法与老板不一致，基本是阵亡的结局，你会做的很难受，时时要和自己一贯的想法思路做斗争，工作即使做成了也没有成就感，更不要说和老板在工作中思路上无法一致一般是做不成什么的；同时由于责权的不匹配或者工作难度过大，工作往往无法达成预期，多半也是累死或郁闷死的结局。

所以，空降兵在选择降落一家企业前，一定要慎重，要尽可能详细了解情况，尤其是评估老板的观念、风格以及老板的真正需求。如果这些都做好了，活下去的机率就大大增加，进入后更多的是技巧和努力的问题。

当然也不排除前期有被忽悠的情况，那么如何不被忽悠，我的建议是要从各个角度了解企业情况，比如除了和老板面谈交流外，还可以和企业的核心经营人员、未来的下属等等也做交流，从不同的角度了解情况，并从外界搜集信息。其实选择本是双向的，靠谱的企业也会希望找的这个空降兵是合适的，而不是过来找死的，因此也会安排更多的人做交流评价，有些类似360度的评估模式。

然后才是降落企业后的做法的探讨，HR的工作比业务类的更加复杂，要面对整个公司的所有人所有事，因此务必要谋定而后动：

首先要在前期了解的基础上，真正摸透企业的情况，既包括大的方面也包括细节问题，而不要一上来就急着去改变、去改革，可以先从点上解决一些急迫的问题，但整体面上建议不要马上行动。

将了解到的情况做整体的梳理和分析，评估出：

什么能做，什么不能做；先做什么，后做什么；重要做什么，次要做什么。从大处着眼，整体分析计划，从小处着手，饭要一口一口吃，先做出一些成果，得到上下的认可，后面才更容易做更大的事情。

同时要同理心思考，不能只站在自己或仅仅事情本身的角度，要更多站在老板的角度和综合方面去看问题，才能更合理评估出该不该做要怎么做。要有耐心，不能急躁，尤其是内部环境比较复杂的、风格相对保守的企业，一定要做好长期斗争的准备。

希望多做事情的本意是好的，但是记住不要越权，不能过界，要清楚哪些事情只能看看提点建议但不能插手去做。做好自己权责内的事情，做好与其他人员的协同配合就行了。

不管是在中国的企业还是其他更加开放的企业环境里，都还是有上下等级的区别、各自权限和分工，这是很容易敏感的地方，千万不要你的无心被老板和同事认为是有意，从而误会，导致工作开展的基础不稳固。

如果企业内部人际关系比较复杂，有山头派别纷争等，千万记得不要去掺合复杂的人际关系，老老实实做事，只对大老板负责。

要学会借势而为和趁势而为，不管是老板的势，还是员工的势，把你要做的工作变成是老板自己想做的或者员工们想做的事情，有的时候甚至要制造这个势出来。

人力资源工作有术、道、势之分，

术是如何做，指具体的工作方式方法；

道是为什么要这么做，做什么，是工作的思路和规划；

势是在什么时候做最能做成。

企业里做事情不能脱离实际，要选择在最合适的时机做最需要的事情，借势而为，才能得到企业上下的认同有效推行下去。

沟通，广泛的、随时随地的沟通。不能一个人在办公室里埋头苦干，更多时候应该走出去和不同的员工交流，不仅是从他们那里了解情况，更是要把你的思路介绍出去，得到员工的支持。

到了空降兵的层次，HR要做的最重要的事情，就是沟通协调、搞定人，而不是事情要怎么做的工具方法，事情最后能做成什么样子，往往不取决于工具方法，而是人，管理者和员工愿意不愿意做，配合不配合做。

总之，HR空降兵并非好干的差事，要在企业里好好活下去，只有找对平台、跟对老板、谋定后动、借势而为、积小成大，才能先存活，后发展，再跨越，使企业和个人得到双赢。