人力资源与业务主管之间的脱节有两面性。多年来，业务主管只体验到人力资源职能最具策略性的方面，也仅学会了将其应用在这一方面。除了符合培训相关的要求之外，业务主管和基层经理已经习惯了除了在某些关键时刻提供帮助建议，不对其人力资源专员抱有任何期望。
人力资源与业务主管之间的脱节自然有其两面性。业务主管与广大的员工队伍对现代人力资源的误解也非常明显。
业务也需要转变其方式。多年来，业务主管只体验到人力资源职能最具策略性的方面，也仅学会了将其应用在这一方面。在其离开后，需要招聘一些新人？启用人力资源专员即可。除了符合培训相关的要求之外，业务主管和基层经理已经习惯了除了在某些关键时刻提供帮助建议，不对其人力资源专员抱有任何期望。业务策略的发展越来越要求员工要跨越不同的客户群体、地区和流程协作，这就要求企业对组织设计、
绩效管理和企业文化做出调整。企业必须采用全球业务流程所有权模式，学习依靠外包供应商开展业务，并完善或改进共享服务策略。凭借新的组织设计，业务主管需要更新
绩效管理流程，以反映出新的目标。
诺基亚欧洲与拉丁美洲客户运营部的人力资源副总裁Eric Sorin称，当他回忆起在联合诺基亚和西门子网络的经历时，任何人力资源转型都需要“具有超强分析能力、迅速发现问题的能力、能够快速学习，并快速做出反应。当具体到我们6000名直线经理是否具有采用并交流新领导价值的意愿时，我发现不同地区的领导水平参差不齐，事实上，不同部门之间差距更大。”
寻找共同点
为了更好地了解人力资源部门及其战略职能，企业需要做什么？ADP的调研在许多方面都发现了共同点。如下表所示：
人力资源和企业高管观点一致（完全/部分）
然而，对于全球经济衰退的应对办法，通常是要求人力资源在员工队伍和其各自部门中实现高效。精简员工和人力资源部门——这样一来，人力资源和企业高管所面临的挑战非但没有得到缓解，反而变得更加艰巨。随着资源减少，企业如今要求人力资源部门进行更多的策略性工作；与此同时，员工则疑惑人力资源部门为何失去了踪影，或者为何不能及时接起咨询电话。
业务主管和关键的支持部门之间的脱节情况并非只出现在人力资源身上。
人力资源并非单打独斗
业务主管和关键的支持部门之间的脱节情况并非只出现在人力资源身上。“全球调研的宏观印象：ItaaS 的双重观点”（CIO2013）报告发现IT部门面临着许多同样的问题，“相比于业务主管，IT主管更有可能指出，IT部门在理解业务需求、提高在市时间、沟通明晰的愿景、获取业务股东信任、通知企业新服务、阐明商业价值、促进创新与合作以及支持移动性等方面的工作非常出色。业务主管则更有可能看到以下方面具有巨大的提升空间：使IT服务的包装与交付更加便捷。精确地阐明业务对服务的需求。就企业未来服务的愿景做出清楚的沟通。”调研发现，“有47%的业务部门受访者认为”IT部门和业务部门的沟通存在严重问题。
效率和流水线作业使得人们在工作环境中沟通需求的时间越来越少，但是要满足这些需求，就要满足更多的要求与期待。ADP公司MEEA人力资源副总裁Manuela Montagnana对此解释称，这一问题要归咎于“员工对人力资源抱有不切实际的期待。我们的调研发现对于企业是否对员工进行了良好的管理，人力资源和员工的看法存在差异，问题是各方所谓良好的管理指的是什么。因为从员工的角度考虑，保持低工资开支并减少培训预算并不一定是他们认为良好的管理方式。而这些却可能是从企业高层到人力资源的期望所在。”
促进更好的交流
在Nokia Siemens Networks公司，Sorin和他的团队对此的回答是，应启动一个领导力一致性项目，以便于“营造一个清晰明确的管理文化，使企业能够采取一致行动，同员工一起，共同承担责任，从而实现业务目标。在此期间，我们希望通过让员工相信企业整合管理是为了达成业务成功，而并非是为了各自为战或保护自身利益或逃避责任，从而提高员工的敬业度。我们将这些评判标准整合进企业的年度参与度调查中，并用它们来审核有着超过6个直接下属的直线经理。”
所有这些归根结底是为了打造更好的沟通渠道——包括经过改善的软件解决方案，也包括效果良好、久经考验的面对面谈话。如果人力资源和企业高管能够一起多花些时间，并且让人力资源加入讨论，我们就可以避免出现这些脱节问题。只有在业务部门了解了人力资源部门的真正价值时，人力资源才会与他们坦诚沟通。当你的业务主管缺乏经验、知识，看不到人力资源的附加价值时，那就是一个巨大的挑战。说到底，就是信任的问题。信任可以让你展现附加价值。然后它自然会随之而来。
ADP中国 
2015-07-15 08:44:56